全球半導體聯盟（GSA）聯合創始人兼CEO喬迪·謝爾頓（Jodi Shelton）主持的播客節目《A Bit Personal》近期播出了一期重磅對話，嘉賓是AMD董事長兼CEO蘇姿豐（Lisa Su）。這檔節目聚焦科技領袖的個人故事，蘇姿豐這一期錄製於2026年1月CES期間，兩人的對話從Time年度人物的電話聊到ICU病房裡的母親，從4美元時薪的實驗室工聊到價值數十億美元的技術路線豪賭。
謝爾頓與蘇姿豐在2018至2019年間因GSA事務密切合作，兩人共同推動了GSA女性領導力倡議的創建——蘇姿豐親自支持並出資了其中的GSA大學項目——這段共事經歷讓對話比常規CEO訪談走得更深。
蘇姿豐剛剛經歷了一個前所未有的年份。2024年，她被Time評為年度CEO（CEO of the Year），成為該獎項歷史上首位獲此殊榮的女性；2025年12月，她又作為"AI建築師"群體的一員登上Time年度人物封面，與黃仁勛（Jensen Huang）、山姆·阿特曼（Sam Altman）、馬克·祖克柏（Mark Zuckerberg）、達里奧·阿莫迪（Dario Amodei）等人並列——那張致敬1932年"摩天大樓上的午餐"經典照片的封面圖上，蘇姿豐是八位AI架構師中唯一的女性晶片公司掌門人。在她執掌AMD的十年間，這家公司的市值從約30億美元攀升至超過2000億美元，首次在市值上超越老對手英特爾，伺服器CPU收入份額從接近於零增長到逼近40%，並在2025年11月的分析師日上喊出了"超過50%"的目標。但蘇姿豐在這次對話中反覆強調的，不是這些數字，而是一個更簡單的身份認同。
1. 遙控汽車、移民家庭和母親的公司
謝爾頓拋出的第一個問題就不好回答：如果不能提到AMD、不能提到你的職務和頭銜，你怎麼介紹自己？
蘇姿豐的回答幾乎沒有猶豫："我通常會說，我是一個工程師（I'm an engineer）。這就是我對自己的定義。" 她補充說，不管是職業生涯中最享受的部分還是生活的核心，都圍繞著"成為一個工程師、去建造東西"這件事展開。"在入境表上有一欄問你的職業是什麼，我永遠填的是'engineer'。"
那你現在實際上還做多少工程工作？蘇姿豐笑了："說實話，不多了。我們有25000名工程師，他們做的才是真正的硬活。我做的事情更多是跟他們聊策略、聊市場定位、聊一些重大技術方向上的取捨。設計晶片這事兒，已經是很久以前了。"但她隨即把"工程師"這個身份拉回到更本質的層面：工程師的核心是解決問題。而在CEO的位置上，她發現自己最重要的工作是"把事情簡化"。工程師的通病是掌握太多資訊，什麼都想兼顧。她花大量時間思考的是：我們到底在試圖完成什麼？什麼是最重要的事？
這種好奇心的根源可以追溯到很遠。蘇姿豐三歲時隨父母從台灣移民到美國，父親來讀研究生，帶著全家。她對童年最深刻的記憶是父母的工作倫理和對子女的期望——"我們來了美國，這是最好的機會，我們的孩子必須在數學和科學上出色。"
真正讓她走向工程道路的，是一個偶然事件。哥哥的遙控汽車在走廊里跑著跑著突然不動了。蘇姿豐當時就覺得"這太有意思了，為什麼它不動了？"兩個小孩把車擰開，發現是一根線鬆了，把線接回去，車又跑起來了。"那是一個真正的頓悟時刻（aha moment），" 她說，"你意識到你可以做到這些事。"
她後來進入紐約的布朗克斯科學高中，和一群"geeks and nerds"一起度過了高中時光。謝爾頓問她是不是班裡最聰明的人。"絕對不是。我經常覺得自己比周圍的人差。" 加入數學俱樂部之後，我會想——為什麼我就是沒法像這些聰明人一樣快速解出這些題？"但她說，和聰明人在一起本身就是一種激勵。
對話中，蘇姿豐花了相當長的篇幅講述她的母親。母親跟隨父親來到美國時，英語說得並不好，需要從頭學習語言、學習如何在一個陌生的國家養育一個家庭。然後在蘇姿豐大約讀初中的時候，母親決定創辦自己的公司。
"這完全是她自己的事業，不是我爸和她一起做的，是她一個人開始的。" 公司從只有她一個人做起，做的是台灣和亞洲的出口貿易，最終成長為一家年營收數百萬美元的企業。"看著她從無到有地建起這家公司，那種震撼是難以形容的。"
蘇姿豐成長過程中，母親會時不時提起："Lisa，你以後應該來接管我的公司。"蘇姿豐當時就"好啊好啊"地應著，順便從母親那裡學到了一些關於客戶、關於做生意的基本概念。直到她成為AMD的CEO之後，母親終於說了一句："好吧，我猜你大概不會來經營我的公司了。"蘇姿豐的回答是："媽，我們隨時可以聊你的業務，但我這邊有點事兒要忙。"
這家公司至今仍在運營，蘇姿豐偶爾還會去看看。
母親幾年前去世了。但在談到母親之前，蘇姿豐先提到了一個與謝爾頓共同的記憶：她獲得GSA張忠謀（Morris Chang）大獎那年，父母都到了頒獎現場。"那個儀式對他們來說意義重大，"她說。謝爾頓補充說，那一年恰好也是GSA首次頒發女性領導力倡議獎，"那是屬於女性的一年"。
2. 從4美元時薪到高性能處理器
蘇姿豐進入MIT後，做了一個她認為對職業生涯影響最深遠的決定：她要找一份工作。不是因為缺錢——父母照顧得很好——而是她就是想有一份工作。MIT有大量大學生研究助理的機會，時薪大概4美元，"非常非常少的錢"。
她的第一份本科研究工作是在漢克·史密斯（Hank Smith）的半導體實驗室做X射線光刻研究。她做的事情毫無技術含量——把2英寸的晶圓放進反應離子刻蝕機，按一下按鈕，一小時後回來取。"我基本上就是研究生的跑腿的（grunt person）。"
但就是這份工作讓她著了迷。她把刻好的晶圓放到顯微鏡下看那些微小的線條，"天哪，你居然可以做到這件事。"
她坦承這條路的選擇有很大的隨機性。她也試過做編程的兼職，但"一個人坐在電腦前"讓她覺得沒意思。而在實驗室里、在團隊中、親眼看到實驗成果，這才讓她真正對半導體產生了興趣。在整個大學期間，蘇姿豐的成績算不上頂尖。"我是一個A-的學生，有些A，有些B，但不是那種最會讀書的人。可你要是把我放進實驗室，放進一個有明確目標的團隊項目里，那我就來勁了。"
後來她在亞德諾半導體（Analog Devices）做了三個暑假的實習，還在那裡完成了碩士論文。當時亞德諾的傳奇創始人雷·斯塔塔（Ray Stata）在業界是偶像級人物，蘇姿豐只是一個"處在最底層"的實習生。多年之後，斯塔塔邀請她加入亞德諾的董事會。當年指導她實習的那些人，此時已經在公司身居要職。"這就是半導體行業的長壽性，"她感慨道。對於一個在實習期間仰望那些前輩的年輕女工程師來說，多年後以董事身份回到同一家公司，"確實需要掐一下自己才能確認這是真的"。
蘇姿豐職業生涯的早期在IBM度過了相當長的時間，那是她學會如何成為管理者、領導者和技術專家的地方。IBM有一套很好的人才培養體系，大約每兩年讓她換一個崗位。之後她去了飛思卡爾半導體（Freescale Semiconductor）工作了四五年。
離開IBM對她來說非常艱難。"我至今仍然覺得那是我成長的地方。"但IBM的使命是系統、軟體和服務，不是半導體。"我不覺得自己在那些領域是專家，所以我必須離開，才能去做我最擅長的事。"
她在2012年加入AMD，動機很簡單：她想回到高性能處理器領域，想去一個她覺得自己"能產生影響"的公司。當時她對AMD的判斷是——很好的半導體公司，但執行力不穩定，"有時候很好，有時候不太行"。她覺得這恰好是她能幫忙的地方。但進去之後才發現，情況比預想的更嚴峻。2012年下半年到2013年，PC市場遭遇了一個巨大的下行周期，智慧型手機崛起正在蠶食傳統PC市場，而AMD超過90%的業務都在PC領域。
3. 推倒重來：從1%到40%的豪賭
"我完全不知道'玻璃懸崖'是什麼意思。"
2014年，AMD董事長打電話來問蘇姿豐是否願意出任CEO。她的反應是"當然願意，這是我的夢想工作"。謝爾頓提到了領導力研究中一個著名的概念——"玻璃懸崖"（glass cliff），即女性往往在公司陷入危機時才被推上最高職位，這實際上是一個失敗概率極高的處境。
蘇姿豐的回答出人意料：她當時根本不知道這個詞是什麼意思。"我成為CEO後做的第一個採訪是Fortune雜誌。記者問我：'你對玻璃懸崖怎麼看？'我說，什麼？那是什麼？我都不知道那是什麼東西。"她說自己從未把這個角色理解為一個"極其艱難的工作"。她的理解方式是：這是一個極其偉大的機會，而我為此接受過訓練。
但現實隨即給了她一個嚴峻的考驗。
她加入AMD時，公司在伺服器市場的份額大約是10%。但她和馬克·佩珀馬斯特（Mark Papermaster，在她之前三個月加入AMD負責工程部門的搭檔）很快發現，當時的產品路線圖完全沒有競爭力。如果繼續沿著既定方向走，份額只會越來越少。他們做出了一個痛苦的決定：推倒重來。放棄現有路線圖，從零開始設計新一代產品。
"這個決定最難的地方在於，我們必須先下降，才能往上走。" 從她加入到出任CEO的三年間，AMD的伺服器份額從10%跌到了1%。而到2024年底，這個數字已經超過了40%。
說服人們接受"先跌後漲"的邏輯，需要信念的支撐。蘇姿豐告訴董事會的原話是："這需要三代產品、五年時間。請確保我們在資金和投入上不要掉鏈子。" 根據AMD在2025年11月分析師日公布的數據，公司目標是伺服器CPU收入份額超過50%，數據中心業務營收年複合增長率超過60%。她在2012年描述的那個願景，正在以幾乎無人預料到的速度變為現實。
在所有重大技術決策中，蘇姿豐提到了兩個至今仍"坐在心裡"的選擇。第一個是chiplet（小晶片）架構的賭注。當時行業的主流做法是傳統的晶片縮放，把晶片做得越來越大。AMD決定走一條不同的路——把晶片拆分成多個小晶片，通過先進封裝技術組合在一起。蘇姿豐回憶說，她和佩珀馬斯特以及幾位技術院士（包括山姆·納夫齊格（Sam Naffziger）和喬·馬克里（Joe Macri））坐在一起討論："我們是不是要徹底分叉我們的路線圖？因為行業里沒有其他人在這樣做。" 第二個是改變與格羅方德（GlobalFoundries）的關係，轉而將**台積電（TSMC）**作為主要製造合作夥伴。
"做出這些決定的時候，你知道你可能回不了頭了。" 她說擁有技術背景在這種時刻幫助極大，"因為數據永遠不會是完美的，你必須在資訊不完整的情況下做出判斷。"
4. 沒有老師的課堂
冒名頂替綜合徵（impostor syndrome）通常被視為女性議題，但蘇姿豐說她跟多位男性CEO交流過，他們同樣有"什麼時候會被揭穿"的焦慮。她自己的感受，與其說是"冒名頂替"，不如說與AMD早期那段前途未卜的日子有關：當外界普遍在討論AMD能不能"活下來"的時候，那種感覺並不好受。"我不是說我自己也這麼認為，但這種看法如此普遍，實在不是什麼鼓舞人心的事。"
她把自己的職業歷程分為三個階段：把一家狀況不佳的公司變成一家好公司，從好變成優秀，從優秀變成最好。每個階段的心態不同，但底層邏輯一樣——"我們有巨大的機會版圖，但仍有大量東西要證明。"
關於給年輕人的建議，蘇姿豐分享了一個她自己的原則：記住你搞砸的時刻。
"我從犯錯中學到的遠比從成功中學到的多。我記得我第一次徹底搞砸一個項目，第一次完全錯判了一個季度的業績，第一次在財報電話會上說了不該說的話。那些時刻我記得清清楚楚。好的時刻反而記不住，但那些搞砸的時刻我全都記得。" 她的建議是：可以記住那些時刻，但必須從中學習，把每一次失敗視為成長的經驗。"到了現在這個階段，我覺得沒有什麼能難倒我了，因為那些事我都經歷過了。這就是你需要建立的那種信心。"
謝爾頓引用了新思科技（Synopsys）創始人阿特·德·赫斯（Art de Geus）的一個問題：當沒有老師的時候，你怎麼學習？
蘇姿豐先講了一個關於德·赫斯的故事。她剛成為CEO的時候，德·赫斯是第一個給她發資訊祝賀的CEO。"那是一封非常真誠的信，說'祝賀你得到了這個職位，這是世界上最孤獨的工作，但如果你需要聊聊，我隨時都在。'"
然後她談到了另一位導師——IBM傳奇CEO路·郭士納（Lou Gerstner）。就在這期播客錄製前不到一個月，2025年12月27日，郭士納在佛羅里達去世，享年83歲。他執掌IBM九年（1993-2002），在公司面臨破產或分拆的危急時刻將其重新拉回正軌，被廣泛認為完成了美國科技史上最重要的企業轉型之一。蘇姿豐早年在IBM擔任郭士納的技術助理（technical assistant），有機會在他的辦公室近距離觀察這位CEO的工作方式。
"讓我震驚的是，他花了多少時間不在'管理公司'。他實際上把大部分時間用在外部——見客戶、閱讀。他什麼都讀。" 我是他的技術助理，所以我負責給他提供各種技術趨勢和資訊。蘇姿豐說，當時她不太理解，但現在完全明白了：CEO越是從不同渠道吸收資訊，就越能做好本職工作。"有很多人可以運營公司，但確保戰略方向正確、不斷判斷是否需要調整，這是我該做的事。"
關於CEO的孤獨感，蘇姿豐的回答很實際："老實說，我太忙了，沒空感到孤獨。" 但她承認，在決定下一步該做什麼、在質疑自己的戰略是否正確的時候，確實常常是在跟自己辯論。她的應對方式是找到各個領域的真正專家交談。"你永遠不會有完美的資訊，但你掌握的上下文越多，做出的選擇就越好。" 她也會刻意走進實驗室，直接跟正在調試系統的工程師聊天，以此打破CEO身邊容易形成的資訊回音室。
5. ICU病房六十天，以及下一代
對話中最個人化的時刻，出現在謝爾頓問到未來五年最讓她興奮的事情時。蘇姿豐的回答出乎意料地繞開了AMD的業務。
"我最興奮的是技術與醫療健康的交叉地帶。"
她把話題拉回了母親。幾年前母親病重，在重症監護室住了60天，沒有人認為她能挺過來。蘇姿豐親自參與了母親的護理過程，深度介入了每一個醫療決策。母親最終度過了那次危機，又活了好幾年，但後來還是去世了。
這段經歷徹底改變了她對醫療行業的看法。"我注意到的是，醫療是如此不完美（so imperfect）。" 她說醫生本身是好的，她感謝那些醫生，但資訊體系完全是割裂的——心臟科的醫生、腎臟科的專家、其他專科……每個人各管一攤，沒有整合。"但我們不是一堆零件，我們是完整的人。"
她說AI正在改變這一切，儘管目前還只是在表面。在CES的一場醫療健康論壇上，她看到的可能性包括：更具預測性的診斷（誰會出問題）、更早的預防性干預、更個性化的治療方案。"如果我不做現在的工作，" 蘇姿豐說，"這大概是我會去探索的方向。因為你會意識到，這是如此私人的事情——每個人都有類似的故事——而我們做的事情，真的可以對人們的生活產生巨大影響。"
從個人使命感出發，蘇姿豐在對話的最後談到了自己在"象徵性領導者"這個身份上的演變。作為一名亞裔美國女性CEO，她曾經覺得這是一種"負擔"。"五年前我確實這麼想。因為你說得對，我不希望別人評價我說'她是最好的女性CEO'——雖然這很客氣，但我更想聽到的是'她是一個了不起的CEO'。"
謝爾頓提到一個有趣的細節：她與研究中國問題的專家柴克·戴克沃德（Zack Dykewald）交流時，了解到中國人對蘇姿豐和黃仁勛這兩位華裔全球科技領袖有著特殊的自豪感。蘇姿豐與黃仁勛是表親關係——她的外祖父是黃仁勛母親的兄長——但兩人分別執掌著在AI晶片領域直接競爭的兩家公司，這種家族背景與商業競爭的交織本身就構成了矽谷最具戲劇性的敘事之一。
現在蘇姿豐的想法變了。"我把它看作一種特權（privilege）。我非常幸運能站在今天的位置上，如果我能幫助其他人獲得一點信心、一點鼓舞，去追求自己的夢想，那太好了。"
她用一個具體的例子來說明這種影響：白宮發起了一個AI教育承諾倡議，AMD與Hack Club合作舉辦了一場AI黑客馬拉松，收到了超過15000名高中生的申請。最終獲勝的隊伍——"跟我一點關係都沒有，我既沒有投票權，甚至不知道評選在進行"——是三位高中女生。她們在一個周末里學會了AI編程。
"如果我們能用自己的平台做一些激勵下一代學生的事情，那當然要做。這現在已經成了我工作的一部分。"
蘇姿豐的故事在矽谷常常被概括為一句話："史上最偉大的企業轉型之一。"但這期播客揭示的是這句話背後那些不被看見的東西：一個三歲移民的孩子在走廊里修遙控汽車時感受到的頓悟，一個A-學生在實驗室里找到自己比教室更閃光的那個版本，一個CEO在ICU病房裡守了60天後對技術意義的重新理解。
她在入境表上填的職業永遠是工程師。但她解決的問題，早已遠遠超出了工程的範疇。
Q1: 蘇姿豐上任AMD CEO後做出的最關鍵決策是什麼？
放棄當時的伺服器產品路線圖，從零開始重新設計。這意味著AMD的伺服器市場份額會從10%先降到1%，然後用三代產品、五年時間重新爬升。她同時決定採用chiplet（小晶片）架構，以及將主要製造合作夥伴從格羅方德切換到台積電。這些決策在當時都伴隨著巨大的風險，但到2024年底AMD的伺服器份額已超過40%，證明了這一戰略路徑的正確性。
Q2: 蘇姿豐如何應對CEO角色中的孤獨感和不確定性？
她的方法是持續向各領域的真正專家學習。早年在IBM擔任郭士納的技術助理時，她觀察到這位傳奇CEO把大量時間花在外部——見客戶和廣泛閱讀，而非日常管理。她現在也這樣做：主動走進實驗室和一線工程師交流以打破資訊回音室，同時保持與同行CEO的交流網路。新思科技創始人德·赫斯在她上任第一天發來的那封"這是世界上最孤獨的工作"的信，她至今記得。
Q3: 蘇姿豐對AI最興奮的應用方向是什麼？
醫療健康。這源於她照護病重母親的親身經歷：母親在ICU住了60天，蘇姿豐親眼見證了醫療資訊體系的割裂——各科專家各管一攤，缺乏整合的全局視圖。她相信AI可以讓醫療變得更具預測性、更早進行預防性干預、更加個性化。她說如果不做現在的工作，這大概是她最想探索的領域。
