面對數字化轉型需求，企業必須慎重考慮自身對於既定目標的理解深度。轉型的基本思路，在於通過引入新的應用實現特定流程的自動化，同時採集更多數據以做出決策。只有滿足這些條件，才能通過數字化轉型讓舊體系煥發新生機。
在企業著手對供應鏈體系進行數字化轉型時，往往會將綜合業務規劃流程（IBP）設定為轉型核心。IBP的根源是銷售與運營規劃（S&OP），其特徵是以一個月為期通過五步走方式實現跨職能/流程規劃。由此得到的產出就是更新規劃，強調在24個月內實現需求與供應間的平衡。在理想情況下，IBP可以在客戶服務與盈利能力、甚至是現金流設計之間取得最為安全穩健的平衡點。
IBP流程的問題——話說得大，效果跟不上
麥肯錫通過研究得出的結論認為，IBP流程往往起不到應有的效力。「在對54位組織高管的調查中，只有約四分之一的受訪者認為IBP流程能夠有效實現跨職能平衡，或者促進決策以提升整個業務的P&L（盈虧率）。」擁有多年綜合業務規劃研究經驗的Dean Sorenson對此表示認同。他在一篇文章中寫道，相較於大型製造商，IBP在小型製造商中的效果相對更好。他給出的可能解釋，是小企業的運營特性比較適合預先規劃的實際落地。但隨著複雜性的不斷增長，「產品和客戶變動也會影響資源的實際消耗量」。在這種情況下，IBP流程「不再是支持者們宣稱的戰略性手段」——它只能通過粗暴簡化後的假設指導企業「管理毛利率、供應鏈成本和庫存」，卻「無法真正管理企業的運營成本、實際利潤和資本收益」。
Sorenson認為，說起對前提條件的過度簡化，運營開銷無疑是典型的重災區。所謂開銷，是指無法直接歸因於產品或服務創建的持續性業務費用。高間接成本往往只能以更寬的平均值進行分攤，而無法做更有針對性的溯源。人們經常把運營開銷比喻成「花生醬」，只能被均勻地抹在整片麵包上。而這樣的方法，幾乎必然導致產品/客戶等成本對象的間接費用被低估。
GEON著手推進數字化轉型
GEON Performance Solutions正在推進供應鏈轉型，而指導這場轉型的正是建立更為高效的IBP流程。IBP應該能夠在所有組織層級和各個職能/業務部門間，對各財務及運營成果做出權衡取捨。相應的運營成果，應該可以指導客戶對價格、質量、服務和交付效能的把控。簡而言之，GEON希望通過IBP實現大多數企業未能達成的目標。
GEON Performance Solutions是塑料合成技術的全球領導者，同時也是聚氯乙烯化合物產品的領先品牌。GEON採購塑料顆粒並向其中添加塑化物，以生產出具有不同強度、彈性和柔韌性的產品。這些形狀、顏色和尺寸各異的產品將滿足各個行業的具體需求。
總部位於俄亥俄州威威斯特萊克市的GEON擁有1100名員工，公司在北美和中國設有10處生產設施，共生產約2000種不同產品。GEON公司通過直營和分銷商兩條渠道向客戶供貨。
爬行、步行，再到奔跑
GEON綜合業務規劃總監Richard Herrin於2021年10月以退休後反聘的形式加入了這家公司。結合個人經驗，Herrin很清楚IBP流程話說得太大、效果卻跟不上的毛病。正是由於前僱主的業務規劃流程效率低下，直到疫情封控結束前還在堅持用線上辦公的方式設計運營思路，Herrin才心灰意懶決定退休。
但後來，他被GEON的首席財務官John Glavin說動，決定再試試射手。GEON的母公司是SK Capital，一家專注於專業材料、化學品和製藥業務的私營投資公司。SK Capital需要有人能利用行業和運營經驗改善其業務增長、現金流和風險狀況，Herrin正是合適的人選。人提出了重要的基本思路：把很多企業仍在使用的陳舊銷售和運營規劃（S&OP）制度，轉化成綜合性的高級規劃形態。Herrin也為自己能直接向CFO匯報而興奮，這表明GEON確實想要透過數字化轉型優化經濟收益。
Herrin先後從事銷售與運營規劃（S&OP）和綜合業務規劃工作已有40多年，他充分了解這方面工作中的潛力與障礙。
建立更成熟的IBP流程絕非易事，甚至是一段永無止境的旅程。GEON選擇了爬行、步行、再到奔跑的方法，先從較簡單的流程起步。也就是以類似於高級S&OP的形式入手，隨時間推移逐步令IBP流程達到符合預期的效果。
例如，GEON擁有2000多家客戶，但起初先以手動方式為600家客戶和1200個供貨位置建立規劃預測。接下來，通過統計分析將更多客戶納入預測範圍，再根據客戶的不同層級做針對性解析，將同類市場上客戶之間的共通需求模式提取出來。這樣就能踐行「無附加價值，不複雜展開」的原則。
在起步階段，GEON需要一套更好的供應鏈規劃工具。他們需要一套端到端平台來連接數據、決策和操作，要求解決方案能夠系統地將行為跟目標保持同步，之後再跟進計劃的執行進度。最後，該工具必須能夠創建出多個健壯場景。GEON最終選擇了John Galt Solutions提供的解決方案，並對其功能感到滿意。
該公司的近期目標是使用新的流程和工具減少噪音和報警，在全公司範圍內建立起統一的規劃流程，再打造出由數據驅動分析支持的有效決策方法。該公司希望讓數字化轉型具體化，提供基礎情況、最佳情況和最差情況等更詳實的月度計劃。
Herrin表示，數字的統籌「就像是處理Excel表格，面對的永遠是一大堆數字。其中最缺少的，是生動的敘事。所以最好能把冷冰冰的數字轉化成生動的表達，比如「計劃是這樣，具體包含這些場景。其中最理想的情況應該是這樣，最差的可能會這樣，我們會用這些方法監控整個過程。」」GEON判斷自己身處基礎、最佳或最差情況的指標，就是按周監控訂單並與預期進行比較。
沒有穩健的成本管理，就沒有可行的戰略規劃
Herrin一直強調避免不必要的複雜性，但他也清楚，整個轉型之旅必須有詳盡的成本數據作為支撐。例如，如果某家經常更改訂單的客戶又匆忙提出修訂，這不僅非常浪費時間，而且其帶來的收益也要比大部分常規客戶低得多。同理，難以快速突破瓶頸的產品、哪怕毛利率再高，其潛在收益上也遠不及已經突破瓶頸但毛利率較低的產品。
花生醬式的成本核算就是把運營開銷粗暴均攤到一切活動身上。Herrin當然很清楚，那些不提供價值收益的活動還有進一步壓縮成本的空間。不止於此，他還希望真正利用IBP流程把握關鍵的客戶與產品成本。這項工作需要分步完成，由高管會議提出生產精益的6 Sigma目標，分析師負責發現更多粒度成本，之後再通過成本核算資訊改善供應鏈規劃模型。隨時間推移，整個模型將越來越貼近現實，最終變得更具深度也更加準確。
例如，部分分析師可能發現訂單的盈利能力跟訂單的運輸成本直接相關。如果由俄亥俄州的工廠向明尼蘇達州的客戶交付貨物，則訂單利潤將低於向肯塔基州的客戶交付同一產品。供應鏈模型可以為各家客戶建立相應的材料與交付路由，藉此更精細地管控運營成本。
規劃現金流
即使業務持續增長、利潤空間不錯，一家企業也很可能被突如其來的現金流斷裂擊垮。當公司燒錢的速度比賺錢更快時，就會產生負現金流。而GEON確實在規劃業務增長，並打算通過收購拉升增幅。
對GEON來說，IBP流程的下一個目標就是給出未來24個月內的現金流數字。Herrin解釋道，「所謂現金流，就是可以用來為後續增長提供支持的資金。我會在每個月度流程中，都確保各項決策有益於維持現金流健康。」
SCP模型中已經包含進行現金流預測的數據，每份訂單中都有與之對應的付款條款。正是這些支付細節，決定著公司在履約期間的回款速度。目前，還很少有企業使用IBP流程進行現金流預測。
隨著GEON越來越了解客戶和產品成本，雙方就能開展更有意義的對話。以盈利能力為例，GEON可以將客戶劃分成高利潤、中利潤和零利潤等幾類，產品也是同理。隨著時間推移，IBP流程開始幫助GEON更好地理解自己該用怎樣的方式與客戶談判。IBP會議提出的建議能幫助銷售人員與客戶坦誠對話，討論客戶的需求、降低GEON履行訂單的成本，以雙贏的方式讓GEON改善運營、讓客戶獲得更佳服務。
總結
麥肯錫的研究表明，成熟的IBP流程能夠顯著改善和協調業務流程並減少意外事故。「與缺乏高質量IBP流程的企業相比，擁有成熟IBP的從業者能夠將息稅前盈利拉高1到2個百分點，服務水平高出5%至20%，貨運成本和資本投入降低10%至15%，交付延誤罰款和銷售額流失則低出40%至50%。IBP技術和流程還能幫助規劃者將生產力提高10%至20%。」但要想真正達成這樣的收益，企業必須關於避坑，保證數字化轉型策略成功落地。
