去年Canadian Tire慶祝了公司成立100周年。過去幾年中，Canadian Tire必須進行一系列變革以變得更加敏捷。Rex Lee在Canadian Tire公司有雙重頭銜，同時兼任CIO和CTO，他主導支持公司的數字化轉型，並在團隊和管理層之間共享知識經驗。他所負責的領域涵蓋了一系列公司業務，包括Canadian Tire零售業務、Sport Check、Mark's、Party City、Pro Hockey Life等，可不是一件小事。
「我是從電信行業轉型到科技行業，再從高科技轉向零售，但在過去，我並不認為我會跳槽，也不認為零售會充滿活力，但是我錯了。這個行業如此令人興奮。我沒有意識到嵌入式技術在零售業中的應用。現在我擔任多個職能角色，這是一大趨勢。這是因為，無論是內部技術還是面向客戶的技術，都具有可以更廣泛應用的某些結構。如果你能夠統一這些技術和結構，你就可以利用經濟的力量、更長遠的思維和更大的可擴展性。因此，我的角色不僅僅是運營及其運作方式，還包括公司未來的發展以及我們自身如何發展。」
一個擁有100年歷史的組織，其系統並非完全現代化也是正常的。結果就是，遺留基礎設施的複雜性，複雜了實現新事物的能力，尤其是在疫情期間。找到一種通過傳統IT實現發展的方法至關重要，而解決方案則主要是通過現有人才打造的。
他說：「當你賦予員工權力並信任他們的時候，會發生令人驚奇的事情。公司會把資金投入那些維持公司運轉的優先事項上，我們不必於此發生衝撞。業務中沒有真正的IT，這是團隊為了同一個目標而共同努力的結果。我感覺到，我的同事是非常支持我的。有時，人們會把問題歸咎於技術，但每個人都意識到，情況就是如此。因為我們已經踏上了這條旅程，所以這是有助於加速向敏捷運營模式轉變的，在這種模式下，你可以把業務團隊和技術團隊放在一個單一的結構中。你需要高層的認可，你需要有機會將所有這些整合在一起。做不到這一點，就很難達成一致和順暢溝通。」
Lee分享了他本人非線性的職業道路、數字化轉型和零售的協同作用，以及疫情期間和疫情之後對業務的數字化改革。
關於遵守規則：我的職業生涯始於Bell Canada公司，我在那裡學到的一件事，就是要打破規則。我有時會問大家，當規則實際上並沒有達到預期目的時，什麼時候打破規則是合適的。這會迫使你重新考慮規則，以及你在做的事情。當我開始在Bell公司開始工作的時候，我在這一排小隔間裡，後面是一大堆老舊的PC，我決定自己用這些PC搭建一台服務器。然後，我把這些PC聯網，創建了共享功能，當時我們沒有現成的共享功能。這非常適合信息共享、文檔共享、協作以及諸如此類的事情，但我遇到了一些麻煩，因為我不應該拆開設備並將其連接到網絡並創建特權訪問。但這件事以一些積極的方式引起了我的注意，也讓我跳出了我日常工作的固有思維，也就是說，有更好的方法來做這件事。
關於最近我得到的經驗教訓：在疫情期間，我們被視為一項並非必不可少的服務，因此政府關閉了我們所有的商店。這意味著從零售的角度來看，所有流量都要轉向線上了。我們每天要處理大約5000個訂單，就我們構建系統的目的而言，我們被「淹沒」了，遠遠超出了我們的想像，每天的訂單量達到了大約120000個。如果你現在是100kpm，要是想達到120kpm的話，只需稍微用力踩油門踏板就行了。但我們現在說的是2400%的增幅，也就是2400kpm，所以用力踩油門踏板並不會讓你達到這個速度。你需要全新的引擎、新的輪胎、新的司機，你要做的不僅僅是整修車輛，你還得修路，改變紅綠燈。有太多的事情需要改變，我們每周不得不做數千次來弄清楚如何解決我們遇到的問題。這是非常難的。我對於把公司置於如此具有挑戰性的位置——也就是收入並沒有流進組織內——是負有責任的。
關於珍惜有限的資源：當我在Research in Motion公司（也就是現在的BlackBerry）時，無論你想花什麼錢，無論你想雇用誰，無論你想買什麼，你都可以做得到，無論你需要什麼。我在內部學到了很多關於擁有太多資金卻出現治理和控制不足的問題。當你像我一樣擁有無限資源的時候，你就可以做一些事情。但如果資源有限，實際上可以迫使你以不同的方式做事，並迫使你想出更好的、更聰明的方法。而當你沒有這些限制的時候，你往往會做出快速而容易的決定，而不是真正的創新和創造。
關於數字化轉型：當時的定義是做電商。這很有趣，因為人們認為電子商務只是一個軟體或者某個需要實施的東西，而實際上它是一種徹底的業務轉型。當你開始走這條路時，業務的每個方面都會發生改變。所以這導致了各種各樣事情的出現。數字化轉型給了我做更多事情的機會，最終我有機會為我們所做的一切擔當現在的角色。
關於網絡安全：網絡安全是一個商業問題，是企業的當務之急，這有助於為企業定下基調。我們所做的是將目標嵌入所有C級高管中。當我們說這是每個人的問題時，它就會成為大家每個人的目標，這是有道理的。從業務角度來看，許多網絡安全計劃都專注於難以讓人們關心的任務、指標和成熟度模型上。但是當你開始用商業術語解釋剩餘風險和網絡風險場景的時候，這就是我們的「北極星」。但是，無論我有什麼計劃，如果明年我還在做同樣的計劃，那麼我就失敗了，因為我沒有順應趨勢，因為在網絡世界中，不會一整年都停滯不前的。因此，敏捷和靈活的運營模式，以及對於業務風險場景、剩餘風險和轉向能力的關注，都是非常重要的。不僅在我的同級同事之間，而且在技術內部、網絡團隊內部，這種心態也必須有所改變。曾經有一段時間，如果你問網絡安全團隊的人，他們的工作是什麼，他們會說保護公司並確保一切安全。但實際上這並不完全是他們的工作，實際上應該是要以一種安全的方式幫助企業。因為第一個定義可能導致某些與我們作為組織需要做的事情不一致的行為出現蔓延。關閉電子商務會讓我們更安全，但這對業務是沒有幫助的。
