Skandia是由多家不同公司組成，其中保險和銀行是體量最大的兩根支柱。其保險業務源遠流長，養老金公司成立於1855年；銀行業務則誕生於1994年，而且最初只是一家純粹的電話銀行。有鑑於此，Skandia旗下每個業務版塊所依賴的技術基礎存在巨大差異。
Skandia公司CIO Johan Clausén表示，「在保險方面，我們採用的是大型機技術；而銀行方面則依賴於更新、基於Windows的技術，基本上不存在遺留問題。所以，這兩塊的實際情況完全不同。」
目前，該公司正在推進一項重大變革，希望鞏固並逐步轉向標準系統——整個過程當然需要很長時間。但他指出，舊系統帶來的挑戰其實並不在於傳統技術或者系統本身。
「大型機其實非常可靠，而且已經擁有z/OS Connect等新型集成解決方案，所以我們在解決集成需求方面已經有了很好的條件。真正的挑戰在於系統的數量，以及系統和業務邏輯的複雜性。」
作為持續變化的一部分，該公司還在嘗試部署在金融行業中得到廣泛應用的業務系統Lumera（前身為Itello）。
「我們將在自有的本地數據中心內進行安裝和運行。這在很大程度上是一套為客戶定製的系統，目前我們還看不到將其遷移至雲端會帶來任何重大收益。另一個原因在於，Schrems II案（要求無論使用何種數據跨境流動工具，都必須確保第三國能夠提供與歐盟同等的保護水平）和GDPR也對雲端數據流通做出了嚴格約束。但必須承認，將系統解決方案遷往雲端也許頗具挑戰，而將其從雲端轉回本地恐怕更加艱難。」
考慮到這一點，Skandia公司並不打算全面轉向雲端，而是結合實際需求建立起公有雲、私有雲加本地部署齊頭並進的多雲戰略。
「對我們來說，最重要的是根據使用情況和要處理的信息做出明智決策。我們所在的是一個以信任為基礎的行業，必須始終牢記這一點。」
不只是改變技術
需要強調的是，降低複雜性本身就意味著簡化業務流程、推動數字化，同時縮短新功能的發布周期。
「在我看來，最重要的就是要在這樣的轉變當中推動業務轉移，而不僅僅是從一種系統解決方案轉向另一種系統解決方案。我經常會對建議我們做直接遷移的供應商說不，因為那只是從一種技術轉向另一種技術，不足以產生我們需要的效果。在建立新業務時，我們應當考慮希望未來的業務有怎樣的形態，而不只是再次重複過去已經存在的東西。」
還解釋道，甚至早在新冠疫情爆發之前，Skandia就已經根據Safe框架轉向了敏捷辦公，從而為IT和運營齊頭並進創造了必要且多樣的條件。
「工作的重點在於參與和包容。當大家攜手並進時，就更容易相互影響，並解釋敏捷工作方法的最大優勢在哪裡。我們有著共同的優先事項且每個人都參與其中，不存在任何分歧。」
IT端持續增長
憑藉敏捷工作方式，以往歸屬於項目的資源被轉移到了IT部門當中。因此在擔任CIO的七年時間裡，Clausén管理的IT部門已發展至近600名員工，在公司全部2300名員工中占比近四分之一。
IT部門對新員工的需求也仍然旺盛。去年招聘總數超80人，未來還有更大的目標增長空間。對Skandia公司而言，經濟不確定性時期反而是吸引人才的絕佳機會。
「每個人都受到了經濟衰退的影響，但我們所處的行業相較於其他行業情況稍好。保險端跟其他行業一樣開始著眼於長遠，而銀行業務則取得了更好的成績。所以我感覺我們其實處於有利位置。」
關於可持續性
Clausén也沒有忘記，業務整合還能以更高的能源效率達成更具可持續性的運營態勢。
最近幾年來，Clausén乃至整個Skandia公司都在將可持續性作為IT決策中的優先事項。除此之外，他還作為CIOCO2計劃的創始成員，認真考慮IT部門需要為可持續性做出的貢獻。
「人們對IT可持續性考慮得太少，進展也太慢了。通過與供應商的多年往來，我堅信必須將可持續性納入採購決策才能切實推動變革。」
他還指出，除非能夠在中短期內轉化為現實收益，否則客戶在服務設計層面提出的可持續性建議根本就不會被認真對待。但如果同時有20家客戶都提出類似的請求，那供應商就不得不採取行動。
只要在採購條款中添加可持續性標準，那麼一旦某些供應商不像其他同行那樣滿足要求，則合作夥伴關係雖然未必因此結束，但肯定會受到一定影響。
「採購方可以設定要求，引導供應商在一定時間內達到要求的水平。通過這種方式，行業的總體可持續度將得到改善。」
當然，面對種種可持續性條款，不同供應商的反應也可能大相徑庭。
Clausén 總結道，「沒人願意主動把可持續性負擔往自己身上攬，但如果不在這方面取得足夠的進步，那這些供應商就無法滿足我們的需求。」
