史提夫・賈伯斯離開我們 12 年了。
在智慧型手機敘事走入平淡的今天，我們愈加懷念這位桀驁不馴的嬉皮士，懷念他給蘋果產品披上的叛逆和個性色彩，懷念 《1984》里那個反對強權和庸俗的符號。
其實賈伯斯留給蘋果最重要的遺產， 並非 Mac、iPhone 或任何一個設備，而是能讓這些產品不斷誕生的組織架構，這可能是賈伯斯最被忽略的創新。
僅以本文懷念賈伯斯，一個深刻改變了世界的人。
六月份 Apple Vision Pro 的發布，標誌著蘋果首次向外界揭示了他們對虛擬現實、增強現實以及混合現實的想像。
Vision Pro 的背後團隊來自蘋果內部的一個神秘部門——TDG（Technology Development Group，技術開發組），該部門現在被稱為 VPG（Vision Products Group，Vision 產品部）。
為單獨的產品線建立產品部門，不是蘋果的風格。這一切的起源都要從賈伯斯說起。
1997，那個男人回來了
1997 年，被開除的賈伯斯又被請回了蘋果公司。
當時業績一片慘澹的蘋果公司採用的是以產品主導的業務線型組織架構，每個部門都有負責領導的業務經理，各部門對自己的盈利狀況負責。
而賈伯斯回歸的第一件事，就是把所有業務部門的總經理全部開除，用「職能型」組織架構取代之。
「職能型架構」是指透過職能範圍來設置部門，而不以業務劃分。在賈伯斯的改革下，原有的業務部門，如 Macintosh 產品部、資訊設備部、伺服器部被拆分，統一合併成軟體、硬體、市場、運營、支持、銷售、財務、法務。
「職能型架構」對於彼時規模尚小的蘋果公司而言，有著不少的優勢。
一是可以讓相同領域內的人才能夠整合到一個團隊中，充分發揮專業能力，不會被打散在各個產品團隊內各自為政，讓部門間的溝通不暢導致「重新發明輪子」。
二是可以避免「外行指導內行」，將專業知識與決策權限掛鉤。專業人士對產品可以有更大的決策權，更擅長成本控制和管理的業務經理不能隨意干涉專業判斷。總而言之就是「讓專業的來」。
最重要的，是每個部門不需要對自己的盈利狀況負責，只關注整個蘋果公司的盈虧情況。在新的架構下，各開發部門在設計產品的過程中無需時刻留意控制預算和市場需求，賦予更加自由的創造環境。
沒過多久，蘋果的產品線就被大幅精簡，一些持續不盈利的產品線被關閉，蘋果公司的發展逐漸回到正軌。
歷久彌新的組織架構
從賈伯斯重返蘋果至今，已經過去了四分之一世紀。
現在，蘋果的產品線不僅包括 Mac，還拓展了 iPhone、iPad、Apple Watch、TV、AirPods、HomePod 以及各類服務型產品。
但這套組織架構卻沒有顯得過時，依舊在蘋果公司發揮穩定根基的作用。
現在看，這套組織架構猶如一條難以逾越的「護城河」，讓蘋果顯得獨一無二。
職能型組織和業務線型組織在本質上都沒有錯，這取決於公司處於什麼行業。哈佛商學院歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）觀察發現，杜邦和通用汽車等美國公司，在 20 世紀初從職能結構轉變為多部門的業務線型結構。
到 1950 年代後，絕大多數公司都採用了業務線型結構。縱觀科技公司，Google、三星等大廠也都採用了業務線型的組織結構。上述公司的共同點是產品線眾多，並且新的業務在不斷地建立。
「三星帝國」從重工到半導體，從家電到手機幾乎都有涉獵。搜尋引擎巨頭 Google 旗下就存在超過 270 個產品。
對於大型企業來說，採用業務線型的組織架構進行多元化業務運營更為便捷，可以通過觀察各部門的盈虧情況，對有限的資源進行優化配置。
但蘋果似乎是一個非常特殊的例子。和 Google 和三星相比，蘋果的業務非常精簡；從體量上來看，蘋果又與二者相差無幾。
這是一個商業奇蹟，同時也是一個巨大的挑戰。
對於庫克來說，職能型的組織架構已經越來越難以有效管理龐大的蘋果公司，但是，採用業務線型架構可能會影響已有的產品開發模式，甚至可能使蘋果重蹈覆轍，回到賈伯斯時代前的狀態。
庫克必須得有自己的方法。
庫克的「微創新」
Vision Pro 的發布讓背後的開發團隊得以亮相於世。
這支團隊早在 2015 年就已成立，在 8 年後推出了蘋果在混合現實領域的首個產品，使得外界有機會一窺庫克對蘋果企業架構創新的成果。
Vision 產品部的負責人是 Mike Rockwell，他於 2016 年加入蘋果公司，並自那時起一直領導該部門。公開資訊顯示，他在加入蘋果前曾在杜比實驗室工作。
對 Vision Pro 單獨設立部門在蘋果的組織架構中極為罕見，但庫克做出「違背祖宗的決定」，原因並不難解析。
除了像 AirPods、HomePod 這類配件產品，Vision Pro 是繼 Apple Watch 之後，蘋果推出的首個全新的產品類型。
雖然混合現實領域已經有不少玩家，但始終缺乏一個能夠定義行業的領頭羊。顯然，蘋果希望成為定義混合現實產品形態的那家公司，就像它曾定義了智慧型手機一樣。
混合現實設備相比其他蘋果產品更加複雜，需要大量專長於光學、空間計算等特定領域的專家，因此需要額外招募一個專門團隊來負責。另一方面，一個獨立的產品團隊顯然比多個團隊跨部門協作更能提高效率，能夠更快地開發出首個產品。
獨立團隊的成員相對較少，降低了泄密風險，這對於注重產品保密的蘋果而言相當重要。
儘管 Mike Rockwell 的團隊獨立開發了 Vision Pro，但長期報道蘋果相關消息的彭博社記者 Mark Gurman 曾透露，Vision 產品部和設計、運營、晶片、系統部門都進行了協作。
這也反映了，Vision 產品部的獨立是相對的，它比其他產品的開發過程有更多的自主性，但同時也需要依賴蘋果現有的資源。
Vision 產品部將何去何從？
一個有趣的細節是，更名後的 Vision Products Group 中的「Products」是複數形式，這不僅意味著 Vision 系列產品還將推出其他新品，似乎也暗示了這個部門在短期內，至少在下一代產品發布前，還不會與其他部門合併。
蘋果可能在庫克擔任 CEO 以來已經摸索出了一套屬於自己的管理模式，即對待全新的產品線和現有成熟產品採用截然不同的管理方式。
有報道早已指出，2015年發布的 Apple Watch 在開發過程中都由當時的 COO Jeff Williams 負責領導，而非由硬體部門和軟體部門共同協作開發，一直到產品線成熟後，才被拆分併入其他職能部門。目前，Jeff Williams依然直接管理 Apple Watch 在軟體方面的開發。
蘋果內部負責自動駕駛汽車的團隊也是如此。與 WWDC 之前的 Vision 產品部一樣，它現在以 Special Projects Group (SPG) 的名義獨立運作。相比智能手錶和混合現實，汽車研發顯然與蘋果的傳統業務差異更大，也更為複雜。這個團隊在未來有可能會繼續保持獨立。
Vision 產品部在未來可能會有三種情況，「完全整合」、「基本獨立」或像 Apple Watch 團隊一樣「部分自主」。這將取決於 Vision 的發展狀況，以及它與蘋果其他產品之間的聯繫有多緊密。
庫克時代面臨的新挑戰
與賈伯斯重新接手蘋果的時候相比，現在的蘋果顯得更加龐大且複雜。
1998 年，蘋果公司的正式員工只有 6658 人，業務幾乎都圍繞著 Macintosh 展開。
而現在，蘋果的員工總數已經達到 16.4 萬人。產品線覆蓋了 iPhone、iPad、Mac、AirPods、TV、Watch 等領域，部門的數量也比過去增加了一倍。
以涉及產品研發的部門為例，1998 年時只需要硬體和軟體兩個部門進行合作，而現在則需要設計、硬體工程、硬體技術、軟體、服務、機器學習與人工智慧六個部門進行協作。
龐大的組織架構會增加跨部門溝通和協作的時間。每個部門的成員都需要對概念中的產品有完全相同的理解。
因此，開發效率可能會在頻繁的溝通中降低。
這也解釋了為什麼對於像 Vision Pro 這樣的新形態產品，讓一個獨立的小組負責反而會更加高效。而對於現有的產品線，由於產品形態相對穩定、功能明確，跨部門協作和溝通的成本比較低，所以繼續沿用職能型架構也沒問題。
因此，蘋果的組織架構可以總結為：現有產品的疊代——實行職能型組織架構；開發新產品——採用業務線型架構。
蘋果最核心的產品或許不是 iPhone 、Vision Pro 或任何一個設備，而是能讓這些設備不斷誕生的組織架構，這可能是賈伯斯最被忽略的創新。
而他的接班人庫克，也還在不斷優化這個「產品」，試圖讓它繼續成為蘋果撬動下一個時代的槓桿。
