在由波動性、不確定性、複雜性和模糊性(VUCA)定義的商業環境中，最成功的CIO不僅僅是技術領導者，他們是「首席意圖官」。這些CIO具有遠見、穩定性和敏銳的專注力，能夠駕馭顛覆性技術的前景和風險，使他們的團隊和組織獲得並保持優勢。
近日，FINRA高級副總裁兼首席資訊官Steve Randich和Walgreens Boots Alliance首席資訊官Neal Sample就如何採用新興技術、在這種環境下獲得先發優勢需要什麼，以及什麼時機是合理的等話題進行了深入討論。
時機就是一切
快速、持續的變化是VUCA現實的標誌之一，許多企業高管和董事會成員感到有必要抓住下一個有望顛覆世界的大事件。然而，Sample提醒CIO們，退一步，確保所謂改變遊戲規則的東西是你企業真正需要參與的。
在採用新技術之前，Sample建議將解決方案的特徵與你需要解決的具體問題進行映射。這樣，你就可以根據業務需求、而不是根據炒作做出明智的決定。
「恰當的時機來自第一原則方法，意味著要頂住很大的壓力，有時是來自董事會或高管的壓力。每個人都會過來發表意見，但有時正確的做法是說，『這是一個很棒、很有趣的玩具，但對我們來說，它只是一個玩具，因為它不能解決我們的核心問題。』」
有時，最好成為Sample所說的「快速跟隨者」，而不是先行者。這再次要求CIO們能夠戰略性地頂住壓力，有時是他們自己的團隊渴望建立一種能力，而更謹慎的選擇是等到這項能力在市場上廣泛可用的時候。
構建業務案例
這種以業務問題為導向的做法，不僅為CIO們提供了決策路線圖，還為他們的願景提供了強有力的案例，而這些願景最初可能會遭到來自業務其他領域的質疑。
例如，Randich回憶了金融服務行業監管機構FINRA成為公有雲先行者的過程。
這次經歷不僅證實了他們做出了正確的決定，還展示了強大的廠商合作夥伴關係的力量。當像FINRA這樣的大型數據消費組織宣布認真考慮公有雲的時候，所有大型廠商都來電了。Randich最終選擇和AWS合作，也就是直接和Amazon總裁兼首席執行官Andy Jassy合作。
「我們參加了他每周一早上的狀態電話會議，他們幫助我們取得了成功，他們幫助我們學習如何做到這一點，我們最終成為了這方面的專家。」Jassy清楚地認識到，這將是一個互惠互利的關係，提供這些新興雲計算服務和產品的工程團隊加入到FINRA組織中幫助他們實施這一計劃，就是一個很好的證明。
「他們希望我們取得成功，因為我們的營銷手冊上有他們想要的所有內容，這也給了他們學習的機會。」
Randich指出，早在和FINRA類似規模或者身處相同行業的任何一家企業考慮採用公有雲之前，FINRA就轉向了公有雲，但當時他需要面對的是對安全性持懷疑態度的董事會和高級管理層。「到2016年左右這已經不再是個問題了，因為我們可以非常自信地說，我們在公有雲中比在私有雲中更安全。」
隨著Randich的團隊繼續分析新的風險和擔憂，這一決策的好處變得更加顯而易見。他指出，與他們試圖在私有雲或本地數據中心託管的現有數據量相比，很多新出現的風險就顯得微不足道了。此外，他們最近完成的一項分析顯示，私有數據中心的成本至少要高出八倍，也有力地證明了他們的這個商業案例。
核心領導特質決定一切
無論你的策略是獲得先發優勢，還是作為快速追隨者取得成功，如果不能以和業務產生共鳴的方式傳達資訊，那麼新技術就不太可能實現你的目標。講述故事的能力，讓高管參與進來並與非技術受眾建立聯繫，這些都是關鍵。
Sample說：「我指導團隊的第一件事，就是如何用受眾的語言說話，這通常指的不是工程語言，而是業務語言。如果你做不到這一點，你就無法有效地為你的計劃爭取支持。」
關鍵是要打造一個引人入勝的故事，將技術融入到業務環境中。「我們從最終目標開始：這是我們要解決的問題，這就是意義所在，然後我們用與業務相關的語言來傳達這些資訊，而不一定是我們談論這些問題時使用的語言。」
有數據顯示，重大數字化轉型的失敗率高達90%，因此，勇氣是領導任何重大技術計劃的另一個先決條件。Randich說，他在畢馬威和IBM從事管理諮詢工作時，培養了很好的第六感，可以發現哪些項目會失敗，他強調，CIO培養團隊成員的勇氣也很重要。
「我確保我們引進和提拔的人才能夠遵循這種勇氣文化，我們需要人們能夠儘早識別出可能失敗的項目所具有的特徵，因為沒有這一點，很大一部分IT項目就會面臨失敗，導致人們會失去工作。所有道路都通向成功交付，這需要勇氣，而且需要能夠說『我是有風險的，這個項目可能會失敗。』」
有著雄心勃勃的計劃，同時面臨緊張的人才市場，培養強大團隊的能力已經成為當今領導者的關鍵任務。Sample建議嘗試不同的方法在人才市場中取得勝利。
「我發現，當我們表現不同時，我們就能變得與眾不同——無論是增加技術領域代表性不足的社區人才渠道，挑戰人力資源部門的合作夥伴以不同的方式思考正規教育過程中的障礙，還是尋找非傳統的方式來增加人才渠道。」
Sample補充說，他在團隊建設中也很注重「團隊」：「當然，我需要經驗豐富、能力強的人，但最終，我招聘的目的是打造一支高績效團隊，而不是只招聘一個人。」
「高績效團隊中很少被談論的一個方面，就是人性特徵：信任、尊重、真誠地對待彼此。我看重的是經驗和技能，但我也在考慮這個人如何和團隊合作。我是否信任他們會把團隊的最大利益放在心上？團隊能否信任他們的能力？
Sample還說，他注重「意志勝過技能」。
「好奇心和工匠精神等品質是可持續的、靈活的技能，可以隨著技術領域出現各種新的『玩具』而不斷發展。如果你帶著好奇心和樂於助人的心態來對待工作，你的技能就能適應發展。」
創造一種能夠推動重大舉措的文化
成功引領變革的領導者，他們具備的另一個共同特徵是什麼？他們在風暴中會散發出一種冷靜的特指。
「幾年前，一位老闆建議我放慢速度，因為我們很著急，我覺得現在似乎是加快速度的時候了，但我的老闆說，『不，我們不能犯錯。』這句話讓我印象深刻。我最喜歡的一句表達是來自海豹突擊隊的：『慢即平穩，平穩即快速。』當你沒有時間重新工作，當你不能犯錯，當你需要第一次即執行的時候，當你身處風暴之中時，那就是最需要冷靜的時候。」
Randich也從之前的職業經歷中了解到在危機時刻保持冷靜的價值，他看到當情緒占據主導地位，人們不再傾聽彼此時可能爆發的混亂。他說，這取決於CIO是否要發揮帶頭作用，有意識地努力讓自己冷靜下來，專注於事實，並理性思考，他說，畢竟「這可以幫助你擺脫困境」。
領導者的穩重和冷靜打造了一種文化，即鼓勵人們承擔風險，共同努力解決大問題，執行大膽的議程，這最終使技術組織能夠利用創新的技術。事實上，Sample回顧他擔任CIO所積累的經驗，認為這實際上是和技術無關的，而是與人有關。他說，他之所以取得了成功，是因為建立了運營技術的團隊。
「我發現，如果團隊不合格，那麼完美的計劃就毫無意義，計劃就是無法實施的，一定會失敗的。另一方面，如果你採取了一個平庸的計劃，這個計劃有點過於保守或有點過於昂貴，而組建了一支優秀的團隊來實施這個計劃的話，他們不僅會實現目標，而且會有出色的表現。所以，當今的技術會發生各種變化，但優秀的團隊才能幫助你取得卓越的成績。」
