和很多IT領導者一樣,Richard Wiedenbeck也是身兼數職。然而,與他同事不同的是,Wiedenbeck的雙重角色——金融服務和保險公司Ameritas的技術高管和的轉型領導者——常常是矛盾的。
作為首席技術官,Wiedenbeck正在推動自動化和IT現代化,以降低複雜性和減少技術債務。而作為首席轉型官(CTO),他當前的任務是帶頭開展旨在提高運營效率的企業轉型工作。為了達到這兩個目標,Wiedenbeck有意將兩個角色分開。他還在數字化議程上做出了妥協,以推進更大的企業轉型目標。
「我確實對這兩個角色有不同的看法,」Ameritas高級副總裁兼首席技術和轉型官(CTTO)Wiedenbeck表示。「我不認為這是CIO工作的延伸,而是確保我們實現轉型的一個獨立角色。好消息是,我可以自己來重新設定目標。」
並非每一位領導者都準備好或者願意自我審視複雜的權衡因素。但有越來越多的公司正式設設置了專門負責監督大規模轉型工作的職位,有時這個職位是由CIO擔任的。
雖然業務流程、收入模式和組織結構的轉型已經持續了一段時間,但過去幾年各種變化加速發生。隨著新的數字化服務、體驗和工作流程的上線,技術前沿尤其活躍,這樣才能在疫情最嚴重的時候和疫情之後保持收入流動和業務運營。Foundry進行的2022年數字業務調查研究中,有近三分之二(61%)的受訪者證實,疫情迫使他們的組織制定並執行了數字優先的戰略,有93%的受訪組織表示,到2023年他們已經採用了或者計劃採用數字優先業務戰略,繼續轉型的浪潮。
Angela Yochem是一位曾擔任過多行業的C級高管,最近在一家大型醫療提供商擔任首席轉型官,她說:「並不是說這項工作以前沒有人做過,而是因為現在變革如此迅速,企業覺得有必要設立一個負責變革的角色,任何真正改變業務的事情,不僅僅是現代化的、精簡的或者優化的,可能都需要有人來專門負責這個重大的變化。」
指定正式的首席轉型官角色來領導這項工作,或者將其納入另一位首席高管的管轄範圍,這取決於公司以及轉型議程的範圍和持續時間。由於技術和數字化業務計劃一直是過去幾年加速變革舉措的核心,IT領導者已經開始擔任這一角色,其中許多領導者沒有官方的頭銜。在《2023年首席信息官現狀》研究中,有83%的IT領導者受訪者表示,CIO角色的轉型仍然是首要問題和核心問題,有84%的受訪者表示,和其他業務領導者相比,CIO更多地涉及到領導數字化轉型。有超過一半(61%)的受訪者證實,他們現在承擔著業務戰略的職責,擔任業務顧問和戰略顧問,並將自己的角色定義為變革者,有85%的IT領導者受訪者提到了後者。
Yochem表示:「鑑於先進技術對商業模式演變的巨大影響,CIO也應該帶上轉型的頭銜,如果轉型的本質更多的是擴大潛在市場,那麼也許完全就是別人的事了。」
首席轉型官的章程
就Yochem而言,在被任命為首席轉型官之前,她曾擔任醫療保健提供商的首席數字官,負責技術、網絡安全、數據組、數字健康業務線,並負責探索非常規的收入機會。雖然她沒有直接競聘首席技術官的職位,但Yochem表示,她確實有意將自己的職業生涯轉向業務戰略和收入職責。職責範圍的擴大和知名度的提高,使她自然而然地成為了企業轉型工作的負責人。
她說:「醫療保健作為一個行業,許多新的增長和轉型都發生在我的範疇內,因此首席技術官和首席數字官這兩個職責的結合是有意義的。」
擔任正式首席技術官的職責,並不一定會改變Yochem的章程或者她的日常職責。她表示,頭銜的變化,更多的是為了確立轉型議程的重要性,並消除通常與CIO或特定技術角色相關的任何潛在限制。她解釋說:「CIO有時會遇到的情況是,一些高管把他們放在一個盒子裡,質疑他們為什麼要談論IT之外的事情,而頭銜上的改變,使得IT之外的對話在企業文化上變得可以接受。數字化是轉型的關鍵,[CIO的角色]就是對此的聲明。」
Wiedenbeck之前在Ameritas負責IT組織和技術戰略(包括擔任CIO)有十年時間了,從2022年開始接管轉型大權。目前Ameritas公司正在進行企業改革,以提高運營效率,不僅從技術角度,而且是跨業務流程和組織結構的。Wiedenbeck在業務戰略和運營方面擁有深厚的專業知識,他被任命為轉型負責人,提出了在合併的CTTO角色中保留這兩項職責,而不是放棄CIO職位。
Wiedenbeck擁有轉型官的頭銜,扮演著影響者的角色,與組織和最高管理層展開合作,確保流程變革、員工文化和公司的數字化準備情況是保持一致的,並且不斷推進以實現轉型目標——也就是提高運營效率。作為CIO,Wiedenbeck致力於現代化和減少技術債務。有時策略是相互矛盾的。
「Ameritas推動優化所需的自動化可能並不完美,但這不是絕對的——你必須平衡企業的需求與IT的需求。」
除了影響力之外,透明度和問責制對於Wiedenbeck的變革管理來說也是至關重要的。在他的領導下,公司成立了一個變革管理辦公室,完全專注於解決問題和推進轉型工作。變革管理辦公室和Wiedenbeck職責中轉型官的部分,是要完全專注於確保廣泛轉型目標的每一步都得到推進。因此,Wiedenbeck每天都在明確目標,影響和調整工作範圍,並幫助人們確定決策的優先順序,以確保轉型工作不僅得到執行,而且具有持久的吸引力。
雖然大多數現代CIO都精通技術並且業務悟性有所提高,但了解流程改進領域、工作模式的重新設計、以及變革管理中人員的方面,才是讓CTTO工作的轉型部分與典型IT領導者有所區別。
「人員、流程和技術的綽號被忽視了,但作為轉型官員,你必須在這三個方面都具備足夠的能力,並有足夠的深度才能從這個角色中獲取價值,」Wiedenbeck說。
CIO在轉型中發揮的「有機」作用
一些擁有強有力轉型議程的CIO,對於轉而擔任正式CTO的角色興趣不大。以Katrina Agusti為例,作為Carhartt公司的CIO,她在領導轉型舉措中發揮了積極作用,包括重新思考上市進程、擴大分銷網絡、開發端到端客戶旅程以及轉向更可持續的產品和包裝。幾個月前,當負責設立轉型辦公室的高管離開公司時,Carhartt公司的高管聯繫了Agusti,詢問她是否願意帶領這個辦公室並負責相關工作,直到他們找到替代者。
Agusti認為,之所以公司找到她請她擔任轉型角色,是因為她在公司任職時間較長(20年),而且她過去在推動業務戰略以及與跨職能團隊合作進行變革管理方面取得了一系列的成就。作為IT負責人,Agusti表示,她還擁有許多與轉型領導者相同的能力和特徵,包括了解業務方向、評估權衡、評估組織準備情況、以及協調不同職能部門之間展開艱難討論的能力。
「我們IT部門領導了很多沒有冠以轉型之名的項目,我們已經樹立起了承擔這一任務的信譽。」
即便如此,Agusti表示,她對長期擔任首席技術官沒有興趣,在她看來,同時擔任這兩個角色對轉型辦公室來說是一種傷害。
「這不能成為一種副業——而必須成為一個焦點,但由於其他優先事項,我無法獨自持續做到這一點。」
雖然職能之間肯定存在著重疊,但大多數CIO認為,他們的職責和職業軌跡與CTO是互補的,而不是直接衝突的。例如,雖然CTO專注於組織、市場和變革管理挑戰,但CIO往往最關注數字部分——這通常會排除兩者之間有任何重大的地盤爭奪戰。
技術集成商SAIC的高級副總裁兼首席信息Nathan Rogers表示:「我認為,如果設置正確的話,這些角色將是相輔相成的。無論是向同一個人還是同一級別匯報,如果他們在戰略上保持一致,那麼這就是一個強大的組合。」
Sri Adusumilli在重型卡車售後零配件獨立分銷商Truckpro擔任首席信息官,負責轉型中所有數字化的方面,他與從組織結構和文化立場上監督這項工作的企業項目副總裁展開。Truckpro尚未任命正式的首席技術官,Adusumilli表示,他認為這個角色更為短暫,因為公司在生命周期中將進行的大規模轉型工作是有限的。
「CTO是一個有時限的角色,你不會每隔幾年就改變你的文化或運營模式。」
Adusumilli認為,無論他還是任何其他IT領導者是否渴望獲得CTO的頭銜,最終都無關緊要,因為CIO已經在承擔協調轉型的重任了。
「如果CIO盡職盡責,他們就已經是變革型高管了,我不想成為轉型官,因為我相信我已經是了。」