Pearson是一家成立於19世紀40年代的公司，見證了教育界和客戶期望的重大轉變。因此，現代化是該公司DNA的一部分，根據首席資訊官Marykay Wells的說法，對組織IT基礎設施進行技術變革是一個不斷變化的過程，需要精心管理。
「如果我們沒有制定清晰的計劃並以合理的方式進行這項工作，考慮到所有的技術資產和風險，就有可能發生負面的事情。首先，你最終會把過多的預算分配給常規業務基礎設施，而不是投資於能夠推動實際業務增長的創新。沒有經過深思熟慮的計劃而進行現代化的另一個潛在缺點就是，在解決不同問題的時候，你只是被動應對，而不是主動出擊。」
所有這些都會增加你的整體技術債務，這不僅會蠶食你的預算，還會給你的IT資源帶來巨大的壓力。為了解決這個問題，Wells和Pearson技術工作組（其中包括來自該品牌不同組織的技術領導）提出了12個關鍵屬性，其中包括了安全性和可維護性，以一致的方式評估他們的技術資產。對技術債務的審查，更清楚地表明了他們最大的風險在哪裡，反過來又使他們能夠優先考慮那些需要首先解決的問題。
「我們開發了一種算法，根據這12個類別來衡量我們不同的應用，以便能夠通過更具戰略性和標準化的方法消除技術債務，」她指出，這麼做的目標是消除任何猜測，根據機會和潛在收入風險做出決策。
客觀的框架
據Wells說，這項練習不是主觀格式化的。他們採取了一種非常系統的方法，是基於數據的，而不是基於他們對不同資產表現的假設。他們還開發了一個儀錶板，以可視化的方式顯示最大的問題或風險在哪裡，這樣他們就知道應該優先考慮什麼。「雖然這看起來像是一項簡單的練習，但實際上並非如此，因為每個人的操作方式都是不同的。」
這不僅幫助Wells和她的團隊為Pearson內部的不同組織制定了技術債務評分，還提供了有關企業擁有哪些資產、應用和產品的寶貴洞察，讓他們知道如何更具戰略性地規劃現代化之旅。
「如果一個組織擁有另一個組織沒有的能力或技術產品，我們就可以通過整合這些資源來避免重複。通過這種方式，我們可以最大限度地利用資源，造福更廣泛的業務和客戶。」
讓董事會參與進來
作為流程的一部分，她和她的團隊需要讓整個業務的各個領導者參與進來，確保他們明白技術債務不僅僅是一個技術問題。「我們確實必須傳達一個資訊，即這是一個優先事項，但我們不能只與他們談論技術，我們必須談論技術債務對我們業務帶來的影響。從價值討論、業務討論和客戶影響討論開始，解釋這將影響他們的客戶和收入，這一點非常重要。」
結果就是證據。她解釋說，Pearson公司在2023年成功地將技術債務評分較高的應用數量減少了55%，同年影響客戶和員工的事件減少了58%。
「我認為大公司的所有CIO都面臨著技術債務帶來的挑戰，我的建議是，嘗試系統地改變你的環境，而不是主觀地這麼做。你必須記住，如果你可以衡量某些東西，那麼闡述為什麼這個項目或計劃是一個好主意，就會容易得多。」
