在Cox Communications擔任執行副總裁兼首席產品與技術官的11年之後，Kevin Hart如今被美國最大的獨立光纖網路公司之一Segra任命為CEO。從CIO到CEO，Hart的職業生涯是一段充滿決心與勇氣的故事，他在個人成長的同時從未忘記伸出援手、提升他人。同時，這也是技術領導者將自己技術、運營和轉型方面的專業知識，同戰略創新領導霧相結合以發展業務的一個獨特案例。
此次我們很榮幸與Hart面對面交流，由他分享自己擔任CEO的歷程，以及期間獲得成功的領導原則和思維方式。我們還討論了他多年來如何培養並指導無數CIO和技術高管，憑一腔奉獻精神著力提升他人。
最後，我們還探討了他為何重視培養領導者，對於建立一流IT領導團隊的建議，以及如何維持住高效能、高敬業度的公司文化。以下為訪談內容，出於篇幅和順暢度考慮而稍加編輯。
主持人：您組織的CIO University計劃已經擁有50位CIO畢業生，更有無數其他領導者因您的指導和教學而獲益。您確實培養出了眾多成功的管理者，那您自己遵循的是怎樣的核心價值觀或者基本觀念？
Hart：首先就是要有清晰的視野。我們需要先描繪出願景，並意識到不同的人是通過不同的形式而聯繫在一起。有些聯繫是口頭的、有些是圖形的，也有些可能是體驗性的。總之，要以適配人們特點的方式與其聯繫並展示願景。
我們還需要了解自己從事的業務、所在的公司如何賺錢、人們如何蓬勃發展，還有如何跟社區、客戶及員工建立聯繫——最後，把這一切轉化為一個個獨立的角色。比如，他們怎樣幫助公司取得成功？很多人其實並不理解公司是怎麼運轉起來的，這就是問題所在。所以CIO University一直強調這方面教育，貫徹這種一般性的理念。學員們在逐漸跟上節奏後，也就相當於拿到了關於公司如何運作的「低配版」MBA。
另一大支柱則是團隊合作。雖然每個人都會把團隊合作掛在嘴邊，但實際落地才是最困難的部分。我們得獎勵真正開展團隊合作的員工；如果某些員工拒不合作，就得向他們提供反饋，確保他們參與協作並分享最佳實踐，畢竟人們的職能間往往相互依存。上下游之間總是有著種種聯繫和依賴性。總之，我們必須對團隊合作充滿熱情。
再有，我們得相信自己所做的一切。如果自己都沒有信心，那最好放棄算了，因為這不值得繼續投入心力。我們必須相信自己在做一件好事，必須拿得出熱情來。與之相伴的則是毅力，畢竟總會有艱難的日子、總會有坎坷與挫折。有些是供應商的問題，有些源自利益相關方對我們能力的懷疑等等。但我們必須克服一切，直至抵達終點。
誠實和信任同樣非常重要，而實現這兩點的最佳途徑就是保持透明。告訴別人我們知道什麼，也要告訴別人我們不知道什麼。接下來，弄懂自己不知道的東西，再想辦法把它變成現實。
最後但也同樣重要的是，要為效能投資，或者說幫助個人取得職業上的成功。這種成功並不一定總是用金錢體現，也可以是他人的肯定、新的機會，或者是營造團隊成員們的充實感和歸屬感。
以上就是我一直在與團隊分享的價值觀，我也用它來指導自己的發展。我當然遠稱不上完美，但我會努力將這一切付諸行動，我始終認為腳踏實地的行動比掛在牆上的標語更有說服力。
說起團隊合作，您能不能給那些需要幫助團隊扭轉局面的CIO們一點建議？他們該從哪裡入手？
首先，作為領導者，必須相信「相信」的力量。你得定下以樂觀為前提的基調。這樣當引入現實問題時，你才能讓大家繼續保持相信：「好吧，同志們，我們在某些方面做得並不如想像中那麼好。想要更上一層樓，我們就得再做改進。我們得持續投入，每周跟供應商那邊的CEO通一次電話，直到把解決方案真正落實到位。」
我們一方面要關注探索道路上的小亮點和小勝利，但又不能過多分心，畢竟手頭還有更多事情要做，甚至是一系列崎嶇的障礙需要跨越。我們得讓整個團隊和領導者們也都建立信念。只有這樣強烈的信念，只有堅信我們能夠做到、可以做得更好，才能從一個成功走向下一個成功。有時候即使我們不是100%相信，也得表現得100%相信，直到真正把目標變成現實。
做到了這一點，我們也就具備了超越預設目標的勇氣。因為這種信念、團隊間瀰漫的樂觀力量和團隊的集體能力會相互放大，最終凝聚成激情、毅力和依託於一個個成功的自信文化。這就是所謂用成功孕育更大的成功。
作為領導者，您會通過哪些方式保證團隊成員每天都能發揮最大能量？您是如何創造並維持住這種文化的？
我們每周與公司最高領導層舉行一次跨職能會議，討論各個主要職能部門的表現、各項主要KPI、已經取得的成功和當前面臨的挑戰。我們能夠從中學到很多東西，提出高質量的問題，並為團隊帶來解決方案。
我認為，通過領導力塑造的行為模式決定了我們的團隊形態。我們會盡一切努力達成我們既定的目標，並在相互幫助的過程中培養起友情和團隊合作精神。更重要的是，我們培養出一種使命必達的心態，而不會遇事退縮、指望他人或者僅僅考慮自己。
您為什麼願意投入時間和金錢來推動領導力培養和CIO University計劃？這些探索的投資回報如何？
其實每一位優秀的團隊領袖或教練都知道，我們自己的水平是由團隊中的成員所決定。如果回到10年或者20年前，很多精通技術的領導者在商業敏銳度方面其實並不太好，所以他們在成本投入方面總會受到CFO的反對。於是我想，為什麼不在各個利益相關方之間架起一座橋樑，讓我們的團隊真正理解季度收入和息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）到底意味著什麼呢？只有把我們自身的工作跟自由現金流等重要財務指標結合起來，才能打通雙方之間的理解渠道，通過更好的服務保證彼此受益。
在這方面努力中，溝通、性格特質和商業頭腦都是很重要的因素。我會先從利益相關方那邊獲取反饋，比如「工作有所進展，你領導的團隊確實在傾聽意見，而且願意通過妥協找到通過推動業務向前邁進的雙贏方案。」
我還建立了「價值指標」，它可以捕捉收入增長、成本降低和供應商成本優化等趨勢。我前幾年做過一個項目，最終通過成本節約、成本規避和收入支持省下了14億美元。要想在與CFO或利益相關方的討論中真正獲取存在感、占得主動，我們就得紮根於財務問題，這樣的成功解決方案才能引起他們的注意。只有我們有了一支了解業務運作方式，並且能夠以有利於業務發展的方式開展溝通、聯繫和交付的強大團隊，這一切才有實現的基礎。當然，這裡只是個人案例，大家需要結合自身實際探索更加切實的投資回報思路。
另外就是努力打造出色的工作氣氛。當初我剛剛接管時，團隊在敬業度分數和員工客戶滿意度（NPS）得分上低於公司的平均水平。但隨著我們努力培養並引導團隊成員的溝通技巧，這些得分逐漸提高到了公司平均甚至是最高水平。員工越來越喜歡跟自己的主管溝通意見，享受這種被傾聽的感覺。
從根本上說，大部分技術都要圍繞人來展開，因此投資於領導力建設能幫助更多人適應這一客觀現實。這也是我們價值主張的本質和根源。
貴公司現任CIO Rose Chambers告訴我，您最大的資產之一就是先傾聽、後表達。這個好習慣是從顧問培訓中養成的嗎？
我覺得是這樣。身為顧問，我們要做的並不是一味宣揚自己要多棒，而是要真正幫助對方解決問題。我們要引導對方講述自己有什麼問題、想要解決什麼，之後根據這些需求匹配特定的解決方案或場景。歸根結底，只要能夠真正幫助對方在所處的職能角色中取得成功，他們就會認可並尊重你的意見。
總的來說，我可能比其他人更善於分析，所以會努力傾聽並處理資訊。我會在說話之前找尋模式和解決方案，並清醒地意識到自己身為領導者說出的每句話，都會對員工們的行為造成影響。貿然發言往往會導向不那麼理想的結果。所以我會強調某些意見「僅僅只是不成熟的想法」，大家不一定非要按我說的做。但我們可以從這裡起步，看看能不能逐步加以完善。我會努力避免員工們說出「他怎麼要求，我們就怎麼做」這類消極的話語，因為經驗告訴這種被動接受往往沒法帶來良好的最終成效。
從CEO的視角來看，能不能給CIO和IT領導者一點建議，告訴他們如何最大化推動積極影響？
現在我擔任的是CEO角色，回頭再看CIO還是會震驚於這項工作的複雜度和困難程度。但自己當初身在其中時並不覺得，只想著做好自己必須要做的工作。可以看到，他們是在以技術手段支撐公司內的每一個職能部門。每個人都有自己的訴求，每個人都想要低成本甚至免費的方式獲取支持，但這些要求未必能夠實現。所以我們需要指引航向、充當顧問、始終把財務優先級作為重點，同時好好照顧自己的團隊——不能讓團隊成員們總是生成在疲憊和倦怠當中。CIO就像是各部門之間的親善大使，努力跟每個人都搞好關係，在協作和融洽中推動公司不斷進步。
總結來講，CIO需要明確我們到底要解決怎樣的業務問題。是收入嗎？是息稅折舊攤銷前利潤嗎？還是客戶體驗？這個問題看似簡單，但很多會議開了那麼多次、開了那麼久，人們還是不知道自己具體該解決什麼問題。身為CIO或者技術領導者，我們不單要把核心的問題提出來，更要努力把技術對話轉化為業務對話。只要能夠成為提供解決方案的合作夥伴和顧問，各位CIO就一定能開闢屬於自己的職業通途！
