阿里馬雲在內網撰文指出：「過去這一年阿里最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認清自己，重回客戶價值軌道。通過向大公司病開刀，阿里重新回歸效率至上、市場至上，變得簡單和敏捷。」
而字節跳動梁汝波也在內部分享時談道：「不少人反饋，現在字節「該有的大公司病全有了」。
大家都在說大公司病，那大公司病的病因是什麼，有什麼症狀，又該怎麼去治療呢？
恰好最近有朋友分享了一段早年賈伯斯接受採訪時對產品的思考。採訪中賈伯斯所談到的蘋果遭遇的問題，就是大公司病的一個經典案例。
差點毀掉蘋果的病我們先看採訪全文。
主持人：Steve你建立了團隊，而且負責鞭策和引導它。我們採訪過很多Macintosh團隊成員，他們都提到你的工作熱情和獨特的想法。你是如何處理工作的輕重緩急的？你覺得什麼對產品最重要？
Steve ：我離開蘋果以後，發生了一件差點毀掉蘋果的事。
John Sculley（前蘋果CEO）有個嚴重的「毛病」，我在其他人身上也見到過。那就是盲目樂觀，以為光憑想法就能取得成功。他覺得只要想到好的想法，公司就一定可以實現。問題在於好的想法與產品之間隔著巨大的鴻溝。實現想法的過程中，想法會發生變化甚至變得面目全非。因為你會發現新東西，思考也更深入。
你不得不一次次權衡利弊，做出讓步和調整。
總有些問題是電子設備解決不了的，是塑料、玻璃材料無法實現的，或者是工廠和機器人做不到的。設計一款產品，你得把五千多個問題裝進腦子裡，必須仔細梳理，嘗試各種組合，才能獲得想要的結果。每天都會發現新問題，也會產生新靈感。這個過程很重要，無論開始時有多少絕妙的主意。
我一直覺得團隊的合作就像是…我小時候，街上住著一位獨居老人。他大概80歲，看上去兇巴巴的。我認識他，我想讓他雇我幫他修剪草坪。有一天他說「到我車庫來，我給你看點東西」。他拖出一台布滿灰塵的磨石機，一邊是馬達，一邊是研磨罐，用皮帶連著。他說「跟我來」，我們到屋後撿了些很普通的石頭。我們把石頭倒進研磨罐，加上溶劑和沙礫。他蓋好蓋子，開動電機，對我說「明天再來」。磨石機開始研磨石頭，第二天我又去了，我們打開罐子，看到了打磨得異常圓潤美麗的石頭。看上去普普通通的石頭就像這樣互相磨擦著，互相碰撞，發出噪音，最終變成了光滑美麗的石頭。
我一直用這件事比喻竭盡全力工作的團隊。正是通過團隊合作，通過這些精英的相互碰撞，通過辯論、對抗、爭吵、合作，相互打磨。磨礪彼此的想法，才能創造出美麗的「石頭」。
大家對賈伯斯的這段話是如何理解的呢？下面筆者談談自己的看法。
創新=不接地氣？
他覺得只要想到好的想法，公司就一定可以實現。問題在於好的想法與產品之間隔著巨大的鴻溝。實現想法的過程中，想法會發生變化甚至變得面目全非。因為你會發現新東西，思考也更深入。
在這段話中，賈伯斯提到的「好的想法（Great idea）」，經常被翻譯為「優秀的創意」。所以有的人會用賈伯斯的這段話來打擊創新者，否定對創意的追求。
久而久之，逐漸演變成一種很奇怪的觀點：有人把「創新」等同於「不接地氣」，貶低創新。一旦有人提出一種新的想法，就會被指責「空想」和「不切實際」。
實際上，創意就是「仰望星空」，做事就是「腳踏實地」，這兩者並不矛盾，而是相輔相成。
有了好的想法後，再去論證、試錯、修改、執行，而不是一開始就否定創新的可能。
不然，《王者榮耀》對早期手遊MOBA系統的顛覆一開始就會被制止，騰訊也可能錯過本世紀迄今為止最賺錢的手遊。
創意與做事的關係也體現在賈伯斯執掌的蘋果。
從賈伯斯創立蘋果、設計Macintosh和iPhone的履歷來看，他從來沒有批評過創意。
可以說，沒有創意，就沒有iPhone，也就沒有蘋果的崛起。
那他批評的是什麼呢？John Sculley的毛病又是什麼呢？
我們結合蘋果發明iPhone的經歷，談談筆者對賈伯斯這段話的理解。
從iPhone誕生談起 iPhone誕生的契機，也是來自於賈伯斯的一個想法。
在2004年，賈伯斯看到移動手機開始配備攝像頭，搶走數位相機市場。於是他推斷，同樣的劇情也可以在iPod上演。
蘋果入局手機行業的第一款產品，是和摩托羅拉合作，內置iPod的 ROKR手機，但賈伯斯並不滿意這款手機，萌生了自己設計手機的念頭。
最初，賈伯斯希望蘋果打造的手機除了打電話、聽音樂，也能收發郵件，這就是賈伯斯最初的「Great idea」。
為了把Great idea變成產品，要解決一些具體的問題。
首先是方向問題。
當時蘋果有兩個團隊進行賽馬：第一個團隊，直接把iPod做成手機，技術上也相對容易實現；第二個團隊，把Mac電腦變為微型的、觸摸的、可打電話的手機。
後來賈伯斯選了第二個，難度更高但更有前景。這也預示著他要面對更多的抉擇和妥協，最終的iPhone也和他的想法面目全非。
之後就是賈伯斯不停提出想法、驗證、修改和確定的循環。
賈伯斯曾希望把Mac的OS X系統修改後放進iPhone，但後來發現成本和技術都無法做到，而且也不好用。
賈伯斯和蘋果首席設計師強納森·艾維所引以為豪的拉絲鋁外殼，被公司的天線專家完全否定，因為無線電波不容易穿透金屬。
此外還有3G和GPS這些同時代手機的標配，以及搜索通訊錄、複製粘貼文本等基本功能，iPhone都沒有，他們都因為各種各樣的原因被捨棄掉了，或者是忘了做。
如果這裡不告訴你這家公司是蘋果，這個產品是iPhone，大家很可能會認為這是又一個（我為什麼要說「又」？）「老闆不懂XX」的故事。
的確，你從賈伯斯的言行就可以看出，「賈伯斯不懂手機」，他連基本的無線電波不容易穿透金屬都不懂。
但正是賈伯斯和蘋果，做出了手機領域劃時代的iPhone，這又是為什麼呢？
聽完iPhone誕生的故事，我們再回過頭來看賈伯斯接受採訪時提到的產品觀，答案就顯而易見了。
領導的聖旨要不要改？
你不得不一次次權衡利弊，做出讓步和調整。
總有些問題是電子設備解決不了的，是塑料、玻璃材料無法實現的，或者是工廠和機器人做不到的。設計一款產品，你得把五千多個問題裝進腦子裡，必須仔細梳理，嘗試各種組合，才能獲得想要的結果。每天都會發現新問題，也會產生新靈感。這個過程很重要，無論開始時有多少絕妙的主意。
賈伯斯批評 John Sculley的是：
John Sculley認為，只要自己提出一個好的想法，公司上下就能原封不動地把這個產品做出來，不需要讓步和調整。
換句話說，假設讓 John Sculley來主持iPhone開發，有可能是 iPhone堅持要使用Mac的OS，堅持要做全金屬外殼，堅持要加上3G和GPS……
但現實是，決策層的想法在變成具體的產品的過程中，需要不斷讓步和調整，尤其是決策層對產品開發了解不多的時候，最初的計劃往往需要大幅度調整。
這樣的事遊戲業太常見了，一個很著名的例子就是《原神》。
從早期公布的資料來看，《原神》最初是想模仿《薩爾達傳說：荒野之息》做角色與場景更複雜的元素互動，但後來元素互動大幅簡化，變成以戰鬥為核心的機制。
任天堂的遊戲中，也有這樣的案例。
其中最著名的可能就是Space World 2000的《薩爾達傳說》技術演示demo中寫實版的林克，最終變為NGC成品遊戲的「貓眼大頭林克」。
至於這樣做的原因，是工期和技術的限制，最終宮本茂還是妥協了。
在任天堂員工採訪交流的影片和文字中，你能看到很多類似這樣的內容：製作人的想法，遭到開發人員的否定，遊戲玩法也進而修改。
例如在《薩爾達傳說：王國之淚》發售後的開發人員交流中，技術總監堂田提到青沼英二希望林克飛天入地的想法，在前作中無法實現，而在本作中才滿足要求。
說完這些案例，我們再談談大公司病是什麼樣子的。
大公司病其實就是
John Sculley的觀點，它的特徵是：決策層提出的計劃一定是絕對英明正確可行的，員工不允許有異議，必須要無條件遵守執行。
但是決策層提出的計劃真的那麼完美嗎？一個人類能夠完全掌握大型商業產品的全部流程嗎？
顯然是不可能的。
於是，這樣的企業文化，就誕生了很多想法很好，但是具有明顯缺陷，不被市場接受的產品，比如蘋果推出的 Newton和 Pinpin。
尤其是名為 Pinpin 的蘋果遊戲主機，不僅售價昂貴，遊戲內容還少，與當時的遊戲主機生態背道而馳，成為了蘋果公司的黑歷史。
而在遊戲領域，這樣對領導計劃的無條件遵守執行也催生了很多問題產品。
有很多遊戲，決策層一開始的計劃就在可行性上存在諸多問題，執行層雖然發現了，但是由於沒有話語權，不敢指出，最終整個團隊在錯誤的方向上一路狂奔。
等到問題發酵時，已經積重難返了。
這裡我舉國內開發商的一個例子：心動的《flash party》。
這個產品的想法很好，以受到市場肯定的《任天堂大亂鬥》為藍本設計的亂鬥型遊戲。
可以說心動同時期的這批遊戲想法都挺好的，這也是其「閘北任天堂」名號的由來。
但好的想法變成產品的途中，需要很多讓步和調整，《flash party》並沒有做好。
《flash party》沒有考慮到手機的模糊·弱操控模式與《任天堂大亂鬥》的強操作難度和高精度操作要求的矛盾，在實際開發中遇到了很多難題，也出現過「反覆橫跳」式的修改，最終成績並不如人意。
其實心動照抄《任天堂大亂鬥》這個想法就有很多問題，立項之初這些問題就都應該考慮到一些，但心動沒有人意識到，或者沒有人敢說，於是就造成現在這個局面。
那麼這種問題怎麼解決呢？
首先我們要明白：《flash party》面臨的是未知的問題，缺乏現成答案去解決。
要解決這些問題，首先還是要提出想法，再去驗證和測試。
這裡筆者提出一種想法，就是「ARPG化」。
改變玩法，從亂鬥改為「傳說系列」的橫版捲軸ARPG，弱化操作強化數值，來規避手遊平台跳躍亂鬥的諸多問題。
當然，如果具體去執行這個想法，可能會受到很多挑戰，有許多問題需要解決，也許有人會說這只是空想。
但提出想法是必須的步驟，如果把所有想法貶低為空想，那沒有人會提出異議，團隊就容易在一條路上鑽牛角尖，這對團隊負責人是最糟糕的結果。
也有人說：有想法可以，必須論述得非常完美。
但這很不現實，因為：
一、策劃、程序、美術對彼此的職能並不完全了解，有一些想法並不能完全可行；
二、執行者的身份不適合做這種全局統籌工作，你讓製作人和主策怎麼看呢？
三、如果對想法要求過高，那對於員工而言最優解就是保持沉默。
結語
我一直用這件事比喻竭盡全力工作的團隊。正是通過團隊合作，通過這些精英的相互碰撞，通過辯論、對抗、爭吵、合作，相互打磨。磨礪彼此的想法，才能創造出美麗的「石頭」。
很多文章都說賈伯斯是暴君，但實際上根據多方資料，蘋果的員工經常會提出和賈伯斯不同的觀點，如果說的在理，賈伯斯也願意改。
一些國內的領導，能做到嗎？
有些領導，聽到不同的觀點，不罵人也不發火，轉頭就把員工給開了，根本不聽你的分析。
這種團隊，能做出正確的決策嗎？
都說網際網路公司不提倡叫「X總」，實際上大家都知道，稱不稱呼「X總」這個事兒，並不重要。
領導搞一言堂，就算稱呼再親密，叫什麼Jack Robin、張哥王哥，TA一句話就能把你幹掉，層級壓力照樣很明顯，沒人敢發表不同觀點。
大家看到問題，都不說，任由項目一天天花錢，一天天爛下去。
與之相反的是，就算賈伯斯脾氣差又霸道獨斷，但蘋果有允許人說話的風氣，允許討論甚至爭吵，反而能做出偉大的產品。
這可能是中國公司需要做出改變的地方。
