倍耐力正處於數字化轉型階段。這波轉型旨在利用數據、數字生態與AI科技來增強數據驅動決策。在商業運營方面，轉型計劃希望通過向經銷商的銷售代表提供更多可操作數據、了解經銷商訂購需求等方式，儘可能為經銷商客戶提供更大價值。而要想達成增強銷售流程的目標，必然得建立起更加強大的綜合業務規劃流程。
參與此次轉型的一位關鍵人物，正是Pier Paolo Tamma。Tamma是倍耐力的首席數字官，負責監督倍耐力集團的數字部門，其下具體包括IT、大數據分析、AI以及數字化等項目和業務。
倍耐力首席數字官Pier Paolo Tamma
倍耐力的商業模式與供應鏈
倍耐力是一家總部位於義大利米蘭的消費級輪胎企業。倍耐力2023年總收入約為66.5億歐元。該公司專注於高價值市場，包括為寶馬、奧迪、梅賽德斯-奔馳、捷豹路虎、蘭博基尼、法拉利、瑪莎拉蒂、阿斯頓馬丁和麥拿輪等高端名牌汽車製造商提供輪胎。在這部分高端輪胎業務領域，該公司在OEM渠道的市場份額超過50%。
這是一條複雜的供應鏈。倍耐力會為各奢侈品牌的特定車型設計定製輪胎，甚至可能為特定車型的特定版本推出輪胎。例如，Tamma解釋稱，「對於寶馬X5車型，我們就有專門的對應產品，匹配的輪轂尺寸從19英寸到22英寸不等。」其中每一種尺寸都屬於獨立的庫存單位（SKU）。相比之下，大多數競爭對手提供的都是可用於多種車型和品牌的通用輪胎。因此，倍耐力的SKU數量要遠遠超過其他競爭對手。
新車上安裝的輪胎會產生後續更換需求。平均而言，這些汽車的車主會在三到四年之後，用新輪胎替換掉原胎。這部分售後市場為倍耐力提供了約75%的收入。
倍耐力面臨的挑戰，在於確定到底需要為多少輛車生產輪胎，以及這些替換需求具體來自何處。需求預測工作將與OEM客戶合作完成。在汽車上市前的兩到三年，倍耐力就會與OEM夥伴合作設計該車型的輪胎。在大多數情況下，汽車製造商還會分享這些車型將售出多少輛，以及銷售量在世界各地分布情況的預測。
這一預測為倍耐力針對OEM市場制定生產與物流規劃提供了良好的起點。一般輪胎更換需求將在三到四年後出現，隨後三年左右又會出現第二波需求。也就是說，他們的綜合業務規劃流程需要面向未來10到12年建立起消費點SKU預測。
倍耐力的數字化轉型
理想的數字化轉型，一定是以企業希望更好服務客戶這一願景為起點。在倍耐力的業務體系中，客戶就是遍布全球的經銷商。為此，倍耐力必須改變以往作法，不再派出大批銷售代表前往經銷商現場、向他們展示大量產品目錄，並提醒對方「推薦您選擇這款、這款或者這款……」
相反，他們需要過渡到顧問式銷售模式，即由銷售代表向經銷商傳達能夠滿足換胎需求的進貨預測。Tamma解釋道，「這是一種全新的銷售方式，核心在於重新設計銷售流程以反映公司該如何設計輪胎產品、規劃出貨方式。」
倍耐力的數字化轉型挑戰，在於如何打造一套擁有良好可擴展性，從而切實滿足其複雜的綜合業務規劃流程的新型數字平台。事實上，建立這樣一套能夠擴展以解決如此體量問題的供應鏈規劃方案絕非易事，也並不存在必然成功之法。
供應鏈項目嚴重依賴於數據。在需求規劃方面，某些情況下汽車製造商能夠為倍耐力提供經銷商級的需求透明度。但也有很多情況，倍耐力方面需要採購市場數據。倍耐力還會根據銷售代表的意見做出預判。這些數據必須經過清洗、組合和分析，最終被整理在一處。
之後則是將需求數據提供給供應規劃應用程序。倍耐力在全球12個國家/地區設有18家生產工廠，在160多個國家/地區開展業務，因此需要創建一套模型，反映工廠要如何利用自身產能滿足需求。需要注意的是，並非每家工廠都能生產所有SKU，這就帶來了複雜的組合問題。供應規劃解決方案必須想辦法滿足市場需要，同時最大限度降低製造和運輸成本、削減成品與原材料庫存，還要考慮到對溫室氣體排放的控制。
最終，倍耐力決定選擇o9 Solutions。與其他SCP解決方案一樣，o9供應鏈規劃方案能夠為供應鏈建立起數字孿生。但在Tamma看來，o9最大的亮點在於通過圖形技術建立起更深層次的需求模型，能夠通過需求預測來支持複雜的SKU。以此為基礎，這些預測將被共享給供應規劃模塊，進而創建出能夠以利潤最大化方式滿足市場需求的方案。而且受前文商業模式的影響，倍耐力傾向於小批量生產多種產品，這就需要運行更多規劃方案。比如說，「假設我將某款SKU的生產從這家工廠轉移到另一家工廠，會發生什麼？這又會對交易的盈利能力產生怎樣的影響？」
供應模型還包含輪胎的存放位置。在某些情況下，輪胎會由其物流服務提供商負責存放，其他情況下則可能存放在分銷商站點，或者是由一級代理分銷商集中存放。一級分銷商相當於是服務於各經銷商的經銷商，不同地區和渠道的商業部署也各有區別。Tamma強調稱，「也就是說我們的商業網路非常複雜，有著非常強烈的區域性特色。所有這一切，都需要在我們的長期規劃中得到體現。」
供應鏈規劃項目分為三個階段，且具體實施始於2020年。第一階段是支持戰略規劃，這是一項為期十年的規劃。在此階段，倍耐力會主要考慮交易的預期盈利能力。如果有足夠的售後市場需求和利潤，倍耐力可能會決定與OEM達成低利潤交易，為即將離開裝配線的新車型供應輪胎。而如果確定交易有利可圖，規劃還會指定由哪些工廠負責製造該款SKU。目前項目的這一部分已經完成。
第二階段則是戰術規劃階段，SCP引擎能夠創建出為期18個月的滾動月度規劃。隨著實際需求變得愈發清晰，這些月度規劃也會定期進行調整和改進。
最後一個階段將在今年年底前完成，主要涉及為工廠實施詳細的調度和指引。倍耐力還打造了一套投資回報率監測系統，幫助他們根據經營結果靈活微調模型。
由於規劃周期很長，了解與戰略規劃相關的投資回報率往往需要幾年時間。然而在過去兩年轉型成果的基礎之上，倍耐力已經成功使用o9平台完成了實際結果與初始規劃間的偏差。這顯然是他們以往依靠Excel所無法實現的。如果沒有這樣一條反饋迴路，公司將很難理解為什麼某筆交易的利潤沒有最初預測的高。這款工具已經讓倍耐力集團感受到實際變化，準確把握利潤不足到底源自原材料成本上漲、運費增加、倉儲成本提升，抑或是其他波動性因素。Tamma總結道，「這一切，都為我們的各主要利益相關方提供了巨大的商業價值。」
