IT沒有什麼是永恆的，其中也包括你的組織結構。
決定廢棄還是保留任何一部分現有的基礎設施，這並不容易。完全重建可能是具有破壞性的、耗時的且有風險的。如果計劃未能實現目標或者超出預算，CIO的工作都有可能岌岌可危。
然而，正如任何IT領導者所知，當技術基礎設施無法滿足企業需求、阻礙生產力和創新的時候，通常就是從頭開始重建IT的時候了。IT運營、工作流和團隊結構也是如此。知道什麼時候進行大規模重組，這需要IT領導者深入地了解更多資訊，而非簡單地知道存儲容量什麼時候用完。
你組織的IT結構是否已經過時了？要找出答案，要知道以下這些危險的信號：
過去持續不斷的重組嘗試都失敗了
升級以及臨時決定的重新安排，會讓老化的組織結構搖搖欲墜一段時間，但修復措施最終會耗盡。屆時，完成工作的方式（包括誰做什麼以及和誰一起做）會顛覆工作流程、決策制定、協作、客戶服務和其他關鍵流程。
在重組任何基礎設施的時候，你都要清楚地知道哪些內容是必須保留的，這一點非常重要，IT運營本身也是如此。諮詢公司埃森哲技術戰略和諮詢業務常務董事Andrew Sinclair表示：「我們的目標不是在重組的時候不遺餘力地保留有價值和有意義的東西，變革需要的是那些穩定和持久的東西。」
Sinclair解釋說，重組會在組織中造成不確定性和壓力，因此不應輕率地或者頻繁地進行重組。然而，有時的確需要徹底改變。「你要考慮到完成工作的新方法，打破現有的職能和組織孤島，以便團隊具備全套的技能以取得成功，同時減少可能減慢工作速度的依賴性。」
你在解決問題而不是交付結果
稅務合規和監管報告軟體提供商Sovos公司首席技術官Eric Lefebvre觀察到，經常發生衝突中的部門，通常難以有效地執行戰略和任務。他指出，只要各方共同成長，IT組織通常可以解決幾乎所有的問題。「但如果設計或角色清晰度一直是摩擦的根源，那麼結果肯定不會是最優的。」
重組計劃的第一步，應該是評估現有環境以及理想的最終狀態。「對環境的深入了解可以為結構提供資訊，深入到下一個細節層次，」Lefebvre解釋道。
Lefebvre建議，隨著重組戰略的成型，要和企業人力資源負責人協調計劃和決策，以確保滿足合規性和其他重要要求。他說：「在你的人脈網中，那些曾經進行過類似重組的外部同行，也是你獲取有關方法和避免陷阱的一個重要資訊來源。」
企業發生了重大的動盪
每當發生重大企業變化的時候——例如合併、重大收購或者提出激進的新業務方向，都有可能需要重建IT組織以適應新的現狀。
全球諮詢公司Vaco首席資訊官Dena Campbell說，一旦做出重組IT的決定，很重要的第一步就是對團隊成員公開和透明地闡明當前情況。「員工會想知道這對他們以及他們的角色意味著什麼。」
Campbell建議IT應該與HR密切合作，制定全面的溝通計劃，確保各方充分了解正在發生的事情。「如果你和員工溝通了，任何挫折感或者焦慮都會得到緩解。」
建立一個現實的過渡時間表也是很有必要的。Campbell說，設定時間表的最佳方式是了解IT當前的情況，然後確定重組目標。同樣重要的且是計劃中的一個因素，就是當突然發生大量變化的時候，生產力和效率會出現下滑。「每個人都需要時間來適應，」她建議道。「設定時間表要切合實際，其中包括適應變化的時間，因為最終塵埃落定並且獲得對未來新計劃的支持，可能是需要一段時間的。」
不快樂的IT團隊
重構可能會失敗的一個明顯且不祥的跡象，就是IT團隊領導者和成員開始抱怨他們的任務。網路安全公司IronTech Security首席執行官、首席資訊安全官Tom Kirkham說：「這些意見是最高管理層需要聽取的。」
CIO尤其應該知道如何應對內部衝突。Kirkham警告說：「有毒的公司文化會導致生產力下降和結果不佳，最終會損害底線。一個優秀的管理者，一個踐行僕人式領導的人，知道這一點，也要知道如何快速且有意識地應對內部衝突。」
隨著重組計劃的開始，所有利益相關者都應該有機會平等地表達他們的擔憂和需求。Kirkham說：「這是建立不會從內部侵蝕企業的IT文化的唯一途徑。」重組還應確定有助於企業整體福利的優先事項，包括內部和外部安全。
基本任務永遠停留在中立狀態
IT已經陷入困境。關鍵屬性如創新、主動性和轉型，要麼不存在，要麼很少見。決策緩慢、不情願決策、並且很少做出決策。也許會通過會議討論關鍵問題，但沒有解決就結束了。
與此同時，由於先前的決定在執行階段受到質疑，必要的改變仍處於懸而未決的狀態。全球技術研究和諮詢公司ISG合伙人Ola Chowning表示：「這些跡象通常表明，對於關鍵利益相關者是誰、權力在哪裡、或者存在組織結構與工作流動方式之間不匹配的問題。」
Chowning觀察到：「延遲或者不穩定的工作流程，可能是組織混亂的結果。」她指出，混亂通常是由組織結構和運營模式之間的脫節引起的，並且通常會隨著時間的推移而顯現出來。「這可能是由於一種新的運營方式——例如轉向敏捷性或者以產品為導向的交付、主要職能的分布或集中、或者人員的流入和/或流出等等。」
全面重組是一個大刀闊斧的舉措。Chowning認為，這是一個絕不能輕易做出的決定。「各部門應該確保重組決定是出於特定原因或者需要的，而不是當主要領導退出、新CIO上任、或有相當長一段時間沒有重組時的下意識反應，要重組就應該向整個部門發出信號，表明你期望結果和工作方式發生變化。」
創建新的運營模式需要大量時間。Chowning說：「要有完整的設計，我的經驗是需要五到八周不等。如果需要的話，先給出幾個名字，從中選出會聽從指揮的負責人，而且該時間表通常取決於企業的人力資源實踐。」
IT的內部聲譽很差
業務和IT諮詢公司North Highland常務董事Ben Grinnell表示，需要做出改變的一個最重要的跡象，就是最高管理層的同事開始對IT部門產生負面看法。「常見的問題包括，當CFO開始把IT看作是成本中心；當IT成為企業產品和服務數字創新尋求幫助的最後一根稻草時；當IT部門不直接與業務打交道的角色多於直接與業務打交道的角色時。」
為了消除負面看法，CIO應該考慮把IT重新配置成一種更靈活的結構。Grinnell解釋說：「組織的努力應該是面向外的，目標是改變人們對IT的看法。」他建議CIO要深入討論IT如何通過創新推動收入和增加利潤，以及實現變革需要哪些投入。
Grinnell認為，IT是一個生態系統，「任何重組都需要涵蓋整個員工隊伍，包括員工、顧問、承包商、系統集成商和外包。」
他認為，IT重組永遠不應該被視為又一個項目。他解釋說：「IT重組應該被視為一種永遠在線的轉型，而不是一天就能完成的項目，否則這就是一個不切實際的目標，會讓團隊最終走向失敗。」
