數字化轉型已經把IT融入作為業務戰略的中心，使所有組織成為技術型企業，無論所在行業如何。業務流程、文化、工作流和系統，都必然受到數字化轉型工作的影響，從定義上講，數字化轉型會徹底改變業務完成、提高效率、實現企業現代化的方式，以及（如果執行得當）提高盈利的能力。
難怪世界各地的CIO們都高度重視數字化轉型，將其作為實現未來目標的一種方式。根據畢馬威在2023年1月發布的最新「2022年CEO展望」調查結果顯示，在11個市場中的1325位CEO中，有72%的CIO擁有了「積極的數字投資策略，旨在確保所在組織是先行者或者快速跟隨者」。
但是，如果沒有一套經過深思熟慮的戰略，在任何企業中推動根本性變革都是災難的根源。在開始數字化之旅之前，IT領導者必須解決幾個可能阻礙整個過程的關鍵問題。
遺憾的是，接下來的規劃——或者說「階段0」，那些希望在真正準備好之前就推進數字化實施的IT領導者們，經常會犯這些錯誤。
無法確保業務線的帶寬
IT領導者必須首先評估組織的動力引擎是否已經準備好推動數字化轉型了。如果沒有足夠的資源，提前規劃的變革很快就會演變成一場混亂。資源評估是任何數字計劃在「階段0」甚至是「階段-1」的關鍵。
大多數數字化轉型計劃都是因為缺乏資源而最終失敗的。CIO通常專注於規劃、評估、合作和平台，但同時他們常常忘記了評估實施、執行和完善已完成計劃所需的人力資源帶寬——尤其是在受數字化轉型影響的業務線（LOB）內。
如果沒有業務線的支持和參與，那麼任何數字計劃都無法成功。例如，如果一家企業打算通過新的數字解決方案徹底改革其招聘戰略，那麼人力資源部門就必須全面參與進來。但是在大多數情況下，人力資源團隊已經忙於處理日常工作，根本無法抽出時間與IT一起致力於轉型項目。
由於在和項目相關的會議和反饋階段HR很少參與進來，所以IT很難實現目標和時間表，甚至危及計劃的結果。
CIO在開始數字化轉型之旅之前會讓團隊就位，這一點相對容易，但是要讓業務線的領導者確定合適的團隊成員參與其中，卻可能並不容易。因此，CIO有責任確保他們的業務線同事可以從他們的部門中調派合適的人參與到流程中，並把他們的日常工作放在一起做優先考慮。這件事必須從一開始就完成，而不是在項目啟動之後，否則CIO就不得不重新確定計劃的時間和要求。跨職能團隊對於數字化成功來說是至關重要的，CIO應該堅持這一點。
誤讀組織的數字化成熟度
數字化轉型失敗的另一個主要原因是，業務領導者和技術領導者在轉型之旅開始之前，往往對其組織的數字化成熟度缺乏了解。要實現數字化成熟，企業就必須了解自己的能力，這是決定走向數字化之前必不可少的先決條件。
每家公司在企業、技術和職能層面的數字化成熟度、以及數字化會如何改善業務方面，是各不相同的。如果業務領導者和技術領導者了解他們在數字成熟度曲線上所處的位置，就會更容易知道他們的目標是什麼，以及達到該目標需要多長時間。
CIO有責任向高層管理人員通報公司數字化成熟度的狀況，以便他們知道自己的立場。例如，如果一家公司處於增長模式，那麼可能就需要調整資源、擴展技術平台、雇用更多員工。通過了解數字成熟度，就可以相應地確定相關領域的技術投資優先級和一致性。否則，公司可能會在投資在了錯誤的領域，而無法實現價值的最大化。
在了解數字成熟度的過程中，CIO可以提出的一些問題包括：公司是否有明確的戰略願景、目標和方向？公司在競爭中的排名如何（落後、平庸還是領先）？公司在各種渠道中的數字體驗一致性如何？
為了更清楚地了解數字成熟度，CIO最好創建數字成熟度指數，並將其與業務的各個方面聯繫起來。
在沒有明確使命的情況下啟動數字化轉型
任何數字化旅程都始於一個值得解決的問題。因此，如果有一個單一的、明確的陳述方式可以說明白手頭的問題、遇到問題的人、以及解決問題的原因，那將會有所幫助。CIO可能會給出冗長的項目簡介和全面的RFP，但如果沒有清晰且準確的問題陳述，那麼這些都是不好的。
精心設計的問題陳述，可以為所有相關人員提供清晰的思路。深入了解轉型的複雜性，團隊成員就可以藉助指南文檔，使用指南來幫助解決「漂移」問題或者任何其他問題，以確保他們堅持的是正確的方向和正確的使命。如果技術領導者同時承擔了三個或者四個項目，那麼清晰的問題陳述也會有所幫助，因為這有助於解決優先級問題和可能出現的任何重疊的複雜性，以幫助確保每個項目取得成功。
白板討論會議這樣簡單的練習，有助於理解相關利益相關者的痛點和提出完善的問題陳述。在啟動一項耗時的數字化計劃之前，持續數周的此類協作過程，可以幫助業務和IT達成一致，並確保他們始終專注於實現最佳結果，無論他們在此過程中遇到什麼問題。
