矽谷正在上演一場史無前例的AI人才爭奪戰。據最新消息，Meta在過去幾周已經從OpenAI挖走了至少12名頂級研究員，開出的條件包括1800萬美元的年薪包，甚至傳說中的"1億美元簽約獎金"——雖然Meta CTO後來澄清這是包含股票和長期激勵的總薪酬。OpenAI首席研究官Mark Chen在內部備忘錄中痛心疾首："我現在有一種本能的感覺，就像有人闖入我們家偷走了什麼東西。"
這麼大筆預算開支，顯然會和CFO的工作分不開。巧合的是，Meta CFO蘇珊·李最近剛在Stripe播客"A Cheeky Pint"做了一次深度訪談，作為掌管Meta財務大權的最年輕Fortune 100公司CFO，蘇珊·李恰好在這個時間點分享了她對資本配置、投資回報率計算，以及如何平衡短期財務壓力與長期技術願景的思考。
顯然，當祖克柏親自出馬、不惜重金組建50人"超級智能"團隊時，當Meta一年要燒掉600-700億美元建設AI基礎設施時，蘇珊·李的工作變得前所未有地重要——她不僅要算清每一筆巨額投資的賬，還要向那些類似在2022年股價崩盤時說"我們不是來提問的，是來罵街的"投資者證明：這些看似瘋狂的支出最終會有回報。
從19歲進入摩根史坦利
，到如今管理著可能是科技行業最複雜的財務體系，蘇珊·李的17年Meta生涯也見證了這家公司從社交媒體初創到萬億美元AI巨頭的完整轉型。更有趣的是，她在訪談中透露的一個細節恰好呼應了當下的人才戰：Meta允許部門在預算中用人員編制換GPU，結果幾乎沒人願意換。為什麼？因為"如果他們獲得了100個新員工名額，這些員工不可能有26個意外地為其他事情工作"——但GPU不同，今天分配給你的算力，明天可能就被調去支援更緊急的項目。所以，人還是比物理設施更重要。
一、19歲進華爾街這件事，起點很魔幻
說到蘇珊·李的成長經歷，John Collison一上來就問了個犀利的問題："你11歲上高中，15歲上大學，19歲進摩根史坦利，現在是Fortune 100公司最年輕的CFO。這到底是怎麼回事？"
她的回答挺有意思："有人可能會說，因為我4歲就開始上幼兒園，19歲就大學畢業了，所以我只接受了15年的正規教育，可以說是嚴重缺乏教育。所以我現在真的只是在彌補這個糟糕的開始。"
原來她所在的學校系統能夠識別在學校感到無聊的孩子，然後給予他們繼續跳級的機會。她的父母總是會接受這些機會，這就造就了她非傳統的教育路徑。
最尷尬的是在摩根史坦利第一天上班的經歷。她回憶道："我在百老匯1585號的大交易大廳，相當於HR的人讓整個交易大廳的人都停下來看著我，告訴大家在任何公司聚會上都不能給我提供酒精飲料。"
"你知道的，投資銀行業以其包容和培養的文化而聞名。"她自嘲地說，"這正是你想像中在華爾街開始職業生涯的方式——以被羞辱開始。"
從那個被特別關照的19歲實習生，到如今掌管全球最大科技公司之一財務大權的CFO，這個跨度本身就充滿戲劇性。但正是這種非常規的起點，為她後來的職業發展奠定了獨特的基礎。
二、師從傳奇銀行家Michael Grimes，他的經歷和大家想的不太一樣
管理科技投資銀行20多年的Michael Grimes，被John形容為"我見過的最有活力的人之一"。蘇珊·李在他手下工作的經歷，塑造了她對卓越的理解。
"Grimes異常高能，他把這種能量應用到各種事情上，"蘇珊·李說，"你去找Michael談科技公司、談銀行業務、談育兒，談為什麼美國應該有更多的本科銷售項目——他對所有事情都有觀點，而且他有著無窮的好奇心。"
最讓她印象深刻的是Grimes的工作態度："他會比你工作更努力，學習更多。作為一個剛開始職業生涯的年輕人，能夠看到真正的卓越是什麼樣子，這是一件非常了不起的事情。"
這種早期接觸頂級人才的經歷，讓蘇珊·李學會了什麼是真正的專業精神，什麼是對工作的極致投入。在高壓的華爾街環境下保持學習和成長的能力，成為她後來在Meta成功的重要基礎。
從投行到科技公司，從分析師到CFO，這種對卓越的追求始終貫穿她的職業生涯。正如她所說，能在職業早期就看到"真正的卓越"，這種經歷是無價的。
我擔心大家不了解Michael Grimes，所以單獨拿一個篇幅介紹一下。他可能是華爾街最懂科技的銀行家，也是科技圈最會做交易的金融人。
1966年出生，UC Berkeley電氣工程和電腦科學雙學位畢業，Grimes的背景就註定了他與科技圈的不解之緣。1995年，他被傳奇銀行家Frank Quattrone招入摩根史坦利，在門洛帕克辦公室專注科技投行業務。當Quattrone一年後跳槽時，Grimes選擇留下，並最終成為摩根史坦利全球科技投資銀行負責人。
他的成就單令人咋舌：參與了數百個科技投資銀行交易，總價值超過1000億美元。從Google、Facebook到Uber、Spotify、Slack，幾乎所有矽谷巨頭的IPO都有他的身影。他被稱為"華爾街的矽谷密語者"（Wall Street's Silicon Valley whisperer），因為他總能拿下最搶手的科技公司IPO項目。
但Grimes的厲害之處不僅在於做交易，更在於他獨特的工作方式。為了理解Uber的業務，他曾兼職做Uber司機；為了贏得Ancestry.com的信任，他把自己的領帶送給了創始人；為了拿下Pandora Music的項目，他讓整個團隊穿著搖滾樂隊T恤去做提案。
三、Meta獨特的內部晉升文化，她提到了一個特別有意思的現象
很多人都好奇Meta為什麼高管團隊都這麼穩定。John Collison觀察到："Meta的高層領導都在公司工作了很長時間，並且經常在公司內部輪崗。成功領導者的共同特質是什麼？"
蘇珊·李先開玩笑說"無限的耐心"，然後認真分享了她的觀察。她2008年加入時只是IC4級別的財務分析師，"實際上離權力中心相當遠——不僅離CFO有好幾個級別，也遠離那些構建新聞動態的核心工程師團隊。"
Meta的內部繼任規劃文化是她職業發展的關鍵。"我們有很強的內部繼任規劃文化，會在員工職業生涯的早期就識別出有才華的人，然後為他們規劃多年的成長和發展路徑。"
改變她人生的那個時刻特別打動人。當時她面臨選擇：要麼成為News Feed的產品經理，要麼在財務部門擴大職責。時任CFO的David Ebersman找到她說："我知道你在考慮這些選擇，我覺得做News Feed的PM工作會很有趣，對你來說也是很好的學習經歷。我完全理解。但我也想讓你知道，我認為你有一天可以成為這家公司的CFO。"
"讓我如此敬佩的人對我說出這樣的話，是一件極其建立信心的事情。我會永遠記得那次對話，非常深刻。"
這種投資於員工長期發展的文化，讓Meta能夠培養出深度理解公司業務的領導團隊。正如蘇珊·李所說，她的管理者們通過推動她承擔那些她自己不會主動要求的工作，真正地投資於她的成長。
四、祖克柏17年的進化，挺顛覆常規認知的
祖克柏的變化這個話題，蘇珊·李的觀察角度很獨特。畢竟她是少數幾個陪伴祖克柏走過17年的高管之一。
"有些方面你能清楚地看到一個人在17年裡的演變，"她說，"馬克在這17年裡一直在做全員大會，他現在已經成為一個真正優秀的公開演講者。"
但更重要的進化在於他給反饋的能力："馬克在給反饋方面真的很擅長。真的是世界級的水平。"
她詳細描述了祖克柏獨特的反饋風格：
"這種直接和尊重的結合——從來不刻薄，從來不會糾纏於某個觀點不放。但在你收到反饋後，你不會對他的意思有任何誤解。他在直接但友善之間走得非常好。"
從一個20多歲的技術天才到管理數萬員工的全球企業CEO，祖克柏的成長本身就是矽谷的傳奇。而這種在保持直接的同時又能讓人感受到尊重的溝通能力，可能是他能夠持續領導Meta的關鍵因素之一。
John建議觀眾如果有機會，應該試著讓自己處於能從祖克柏那裡得到反饋的位置，"因為這種體驗真的很獨特"。
五、在Meta待17年的秘訣，她講了個故事挺顛覆的
至於如何在一家公司待17年這個問題，蘇珊·李分享的故事出人意料。
她剛加入Facebook時，從高度組織化的投行環境來到幾乎沒有基礎設施的初創公司。"我要追蹤建立某個廣告伺服器的具體工程師，讓他告訴我參數的含義。當然，下次他修改參數時不會告訴我，我又得去找他。"
幾個月後，她收到了一個會議邀請："SQL高級用戶會議"。
"我想，天哪，我一直在收到關於如何改進的反饋。終於有人認可我了——我剛來的時候甚至不知道如何寫SQL查詢！"
結果到了會議室，只有另外五個人。會議組織者告訴他們："你們被叫來是因為你們是消耗計算資源最多的五個SQL用戶。"
原來他們用大量的表連接查詢占用了過多的基礎設施資源。這個數據分析師並不太了解他們，只是生成了誰在使用最多基礎設施的報告，看到名單上的前幾名，想著"這個財務部門的人為什麼是第三名，這說不通"，然後把他們叫來教他們寫更好的查詢。
"沒有人特別告訴他要這麼做。我認為他這麼做有點尷尬，但他這麼做是因為這會讓我們所有人在工作上變得更好。"
這個故事的啟發是："17年來，我一直是很多反饋的受益者，這些反饋讓我一路變得更好。所以當人們問我這個問題時，我總是說：做一個善於接受反饋的人。"
六、科技公司資源配置的核心挑戰，和傳統行業完全不同
John提出的問題直擊要害："如果你是波音公司生產787，你會有非常清晰的模型。但在科技公司，很難量化我們做的核心工作。"
蘇珊·李把Meta的投資分為兩類思考框架：
第一類是可以嚴格衡量的："比如核心應用家族的工作對用戶參與度和變現的影響。有很多東西是經過精細調整的。"
她分享了一個驚人的數據："2020年到2025年間，我們的單位展示廣告收入實際上翻了一番。但Meta在2020年的變現能力並不差，卻在五年內翻倍了。"
一位大型投資者在最近的財報電話會後說："廣告太好了。"蘇珊·李感慨："五年前，我會告訴你廣告已經很好了，沒有太多改進空間。但五年後的今天，廣告變得更好了。"
第二類是難以量化ROI的投資，比如Reality Labs。"很難畫出Reality Labs未來20年的年度收入預測。"
對於這類投資，他們採用反向思考："作為財務組織，我們向馬克和董事會提出的問題是：這個業務最終要值多少錢才能讓投資合理？"
"投資者可能低估了我們在這些新領域的雄心。這不是愛好，這是我們在投資那些如果我們創造了新平台就會價值巨大的市場。"
她強調："關鍵是這是一個投資組合。其中一些會帶來遠超紙面預期的巨大回報，許多會失敗，但成功的會足以證明整體投資策略的合理性。如果我們只允許自己投資那些紙面上看起來高確定性的項目，我們就永遠不會做出很多重要的賭注。"
七、2022年股價崩盤時的內部視角，投資者的反饋挺直接的
2022年Meta的困境，蘇珊·李提供了罕見的內部視角。John提到："我記得你接任CFO那天，市值跌到了約2300億美元的谷底。投資者可以用2025年淨利潤的3倍買下Meta。這是煤電廠的估值水平。"
"這真是市場對我的信心的體現。"蘇珊·李幽默地回應，但隨即認真分析了當時的情況。
2022年10月的低谷是多重因素疊加：蘋果的應用追蹤透明度（ATT）政策影響從2021年開始顯現；同時COVID推動的電子商務熱潮正在退潮。"我們從2021年電商驅動的鼎盛時期，首次出現了同比負增長，這顯然非常令人擔憂。"
最令人印象深刻的是投資者電話會議的細節。"在2022年10月的財報電話會後，投資者們對反饋毫不客氣。"
有一次回訪特別難忘："一位投資組合經理說：'我們今天其實沒有任何問題要問你。我們只是想讓你聽聽我們的反饋。'"
另一位投資者的話更加犀利："我理解你們在建設計算的未來和下一個移動平台，這很好，我很高興有人想做這件事，我為你們加油。但我為什麼要今天投資你們的股票？為什麼我不等你們的產品真正推出後再投資？"
"這個問題的提法真的讓我印象深刻。現在馬克和我都是這樣思考的：我們需要人們在整個過程中與我們一起投資，而不是等賭注成功了再來。"
這種坦誠的反饋雖然痛苦，但也推動了Meta的轉型和調整，最終實現了股價的強勁反彈。
八、從EBITDA帽子到自由現金流帽子，她想傳遞的資訊挺有深意
"自由現金流帽子"這個故事，背後的財務理念值得所有人思考。
"馬克曾經送給我一頂EBITDA帽子，"蘇珊·李說，"我把它放在我的Zoom背景里很長時間。但我很快意識到，作為一家公司，我們實際上應該戴自由現金流帽子。"
為什麼要做這個改變？"因為EBITDA中的D（折舊）在我們的財務報表中是一個越來越重要的數字。我不想讓馬克誤解，覺得EBITDA會是我們的終極財務指標。"
John補充了查理·芒格的名言："每當你聽到EBITDA時，你應該把它替換成'扯淡收益'（bullshit earnings）。"
"沒錯，"蘇珊·李說，"所以只有一頂EBITDA帽子，但有很多頂自由現金流帽子。我像發糖果一樣分發它們，試圖確保人們真正理解這才是重要的指標。"
這個看似輕鬆的故事，實際上反映了科技公司財務管理的深刻變化。當折舊變得越來越大時，EBITDA就成了自欺欺人的指標。對於資本支出密集型業務，必須讓所有人都關注真正反映現金創造能力的指標。
這也暗示了一個更大的趨勢：科技公司正在從輕資產模式回歸重資產模式，這可能是行業30年來最大的範式轉變。
九、AI時代的資本支出困境，整個行業都在面對同樣的挑戰
關於未來資本支出的走向，蘇珊·李坦言這是所有科技公司CFO都在思考的問題。
Meta的資本支出有幾個主要驅動因素。首先是支撐大規模消費者業務的核心AI基礎設施："這一直是個相當大的數字，但因為逐漸成熟，我們一直在努力提高效率。"
然後是訓練前沿模型的巨大投資："如果所需的計算量永遠以這種方式擴展，那麼你會遇到真正的物理問題。"
她提到了可能的解決方案："希望會有不同類型的研究創新，比如能夠分布式訓練，這樣就不需要在某個地方建立一個超大的集群。這將有助於解決很多能源和其他挑戰。"
更關鍵的是備用方案思考："如果事實證明我們不需要那麼多計算資源用於訓練或推理，會發生什麼？"
Meta的策略是保持靈活性："在某種程度上，我們仍然會在核心業務中非常愉快地使用大量計算資源。但這不能無限擴展。"
"真正的問題是，如果兩年後你建立了如此多的計算資源，而你構建的東西沒有實現，你無法設想備用用例的合理投資回報率，會發生什麼？這是我們所有人在未來幾年都會學到的東西。"
John總結說，主要用例是Llama等新產品，備用用例是廣告優化。這種雙重保險的思路，可能是科技巨頭敢於大規模投資AI基礎設施的底氣所在。
十、人力資源管理到GPU管理，管理範式發生了根本改變
管理計算資源與傳統人力資源管理的差異，蘇珊·李的分析特別精闢。
"人員編制真的很容易核算，因為你有組織結構圖，"她解釋道，"你確切地知道這個人向這個人匯報，這個人毫無爭議地在為Facebook Marketplace工作。"
"但GPU沒有這個屬性。事實上，你經常希望構建基礎設施使其非常靈活，因為你需要將容量轉移到突然在印度發生了什麼事情的地方。"
Meta甚至允許團隊在預算過程中在人員和GPU之間進行交易。結果很有意思："即使團隊經常要求計算資源，當提供這種特定交易時，人們幾乎從不用人員換取計算資源。"
原因很簡單："如果他們獲得了100個新員工名額，這些員工不可能有26個意外地為其他事情工作。"但GPU不同，分配給你的資源可能會被臨時調用去處理其他緊急任務。
"這實際上相當難以核算任何給定時間點的容量使用情況。這意味著更難管理，更難圍繞'你是否有效使用GPU？'創建激勵機制。"
這種從確定性資產（人力）到流動性資產（算力）的管理轉變，可能是AI時代所有科技公司都要面對的新挑戰。傳統的管理工具和激勵機制都需要重新設計。
十一、AI生產力的真正體現，她舉的例子特別接地氣
說到AI如何提升生產力，蘇珊·李沒有講那些宏大的願景，而是分享了非常實際的例子。
"當我們在Meta考慮AI提高生產力時，我認為有兩個維度。"
第一個維度特別有自嘲精神："如何讓人們工作中最操作性的部分變少，讓工作變得更有趣？我說這話是作為一個批准費用的非常昂貴的機器學習模型。"
"我不確定當我批准費用時，我真的在這個過程中添加了很多深層的人類智能。我在掃描一組相當可檢查的事項，但我每天都會收到多個費用申請。"
第二個維度更有啟發性："實際上有些事情我們今天做得不夠，因為現在它們的投資回報率相當低。"
她舉的例子特別貼近用戶痛點："每個人都認識某個被鎖在Facebook或Instagram賬戶之外的人。重新進入是一種痛苦。"
"如果我們能夠讓一個人工審查員從每天審查5個賬戶變成每天50個賬戶，解鎖50個賬戶，你實際上可以使這成為一件相當高投資回報率的事情。"
最後她的總結很有深度："我認為每個人都有點擔心機器會搶走我們所有工作的世界。肯定會搶走我的費用審批工作，也許還有更多。但我認為在那之前實際上有一個窗口期，真正是關於讓人類比今天的生產力大幅提高，並使以前不經濟或不可能的新類型事物成為可能。"
Three more thoughts：
Q: Meta從2022年的低谷到現在的復甦，最關鍵的轉變是什麼？
A: 從她的分享可以看出，關鍵是Meta證明了兩件事：一是核心廣告業務的韌性和持續創新能力——5年收入翻倍證明了這不是夕陽產業；二是在成本控制上的執行力——能夠"非常有意義和非常快速地"調整成本結構。但更深層的是心態轉變：從"我們在建設未來，愛投不投"到"我們需要讓投資者在整個過程中與我們同行"。
Q: 為什麼說GPU管理比人力資源管理更難？
A: 這涉及到資產屬性的根本差異。人是"確定性資產"——招來100個人就是100個人，每個人的工作歸屬清晰；GPU是"流動性資產"——需要保持靈活調配能力，今天給你的資源明天可能要支援其他緊急項目。這種流動性雖然提高了資源利用效率，但也讓傳統的部門預算和績效考核體系失效。這可能是AI時代企業管理面臨的新挑戰。
Q: 蘇珊·李17年職業發展給我們什麼啟示？
A: 最核心的啟示是"做一個善於接受反饋的人"。從被叫去優化SQL查詢，到David Ebersman告訴她"你可以成為CFO"，再到祖克柏的直接反饋——每一次反饋都是成長機會。但更重要的是Meta的人才培養理念：在員工職業早期就識別潛力，然後用多年時間有意識地培養，包括推動他們承擔"不會主動要求"的挑戰性工作。這種長期主義的人才培養方式，可能是Meta高管團隊穩定的秘密。
