本周一，朝夕光年迎來和PICO相似的命運：除少量業務外大部分人員被裁撤，實質上被砍掉。
其負責人嚴授也被推上了風口浪尖，「戰略諮詢出身，不懂遊戲」成了諸多媒體對他的黑點。
例如下圖中的觀點。
說實話，現在對嚴授口誅筆伐有點兒「事後諸葛亮」和「落井下石」的感覺。
·先說說「懂遊戲」。
「懂遊戲」是一個很寬泛的概念，類似於「懂電影」和「懂醫學」，李安不擅長拍超級英雄電影，中國肝膽外科之父吳孟超也不敢說自己擅長心外科，面對如此龐大的學科是不敢輕易說「懂」的。
就不說任天堂CEO古川俊太郎懂不懂遊戲，大家覺得懂遊戲的人，比如宮本茂、橫井軍平、青沼英二、小泉歡晃、櫻井政博等等，所有你叫得上名號且在遊戲業有一定數量作品的遊戲人，基本都被其他專家否決過觀點，也翻過車。
例如著名的宮本茂和青沼英二，大家可能知道宮本茂經常「掀桌」青沼英二，但大概不知道青沼英二堅決拒絕了宮本茂想把《風之杖》做成寫實風格的提議，因為當時的開發時間已經沒有餘力做寫實風格了。
宮本茂懂制訂開發計劃嗎？當然不懂啦！包括賈伯斯也曾被嗆不懂技術，但這有損他們的偉大嗎？
我在大廠見過不懂日語的日本市場負責人，不懂二次元的二次元投資人，不懂開放世界的開放世界製作人……不懂本不是核心缺陷，大家可以在各自的領域專精，然後互相補足短板。
嚴授懂不懂遊戲並不重要，關鍵在於能不能組成一個優勢互補的團隊。
但可惜的是，很多同學的思維是封閉的，他們覺得自己掌握了唯一的正確答案，難以接受他人的觀點，並以自己為標杆組建團隊，這才是問題的關鍵。
這就導致，戰略出身的人用戰略思維去審視一切，美術出身的人用美術思維去審視一切，程式設計師出身的人用程式設計師思維去審視一切……
排外的美術思維的一個經典案例是前《王者榮耀》皮膚總設計師關菲菲提出的「錨點論」，這點筆者在過去文章分析過：「錨點論」本身並不算錯，但這並不適合遊戲領域，因為遊戲角色有動作去幫忙確定「錨點」。
而排外的程式設計師思維經典案例就是剛才提到的觀眾質疑賈伯斯不懂技術，以及最近OpenAI危機時有人指責山姆·奧爾特曼不懂技術……
而排外的戰略，一個很明顯的例子是對IP的迷信：《APEX手遊》、《重返帝國》、《海賊王熱血航線》、《寶可夢大師EX》、《Mario Run》等數不勝數的大IP手遊失敗，已經積累了足夠多的數據證明IP並非有大家所期望的效果，但仍然有不少部門在盲目地花大價錢去拿IP。
另一個例子是對游戲開發流程的不了解，《原神》掀起的「開放世界」熱潮後湧現了一批大廠投資·立項的開放世界遊戲，但這些遊戲完全忽視了開放世界對開發公司工業化能力的高度依賴，最終上線不達預期甚至難產也在意料之中。
其實朝夕光年早期就有這樣的問題，筆者在2020年5月的《【隨筆】字節跳動的內部競爭會成功嗎？》談過，騰訊的賽馬機制不適合朝夕光年，因為不同遊戲品類之間無法直接對比，抖音的流量優勢在分散的戰略目標毫無價值。
這個問題一直持續到現在，這次砍掉遊戲業務梁汝波也提到：雖然遊戲業務取得了一定成績，但過去幾年字節遊戲追求「大而全」，項目不聚焦，資源分散，應該把精力和資源投入到更基礎、更創新、更有想像力的項目。
至於為什麼分散戰略目標，說白了還是嚴授團隊並沒有人能幫忙補足短板，團隊內還是用戰投的思維去開發遊戲，東一榔頭西一棒槌。
那為什麼沒人指出來呢？下面筆者從一個大家都有切身體會的事件講起。
老闆不想聽真話？
國內輿論界中，「網際網路等虛擬經濟打壓實體經濟」的觀點曾一度火熱，更有「一鯨落萬物生」的口號。
但這些觀點很多經不起推敲和質疑，例如網際網路經濟對地區發展的貢獻有目共睹，成都高新區政府援引《經濟日報》指出：
過去幾年，成都先後獲批建設國家新一代人工智慧創新發展試驗區、國家人工智慧創新應用先導區；成都也是四川建設國家數字經濟創新發展試驗區的核心區域、「東數西算」樞紐節點。數字經濟正成為成都驅動高質量發展所選擇的動力源泉之一。
去年（2022年），成都數字經濟核心產業增加值為2779.51億元，占全市地區生產總值比重的13.4%。產業規模持續增長的同時，市場主體也不斷擴容提質。
好在我國政府快速遏制了這一錯誤言論，使大家意識到「網店是實體經濟的一部分」，以防出現「大戰前夕冤殺岳飛」的局面。
話雖如此，但網際網路經濟人人喊打的那段時間，從業者都過得膽戰心驚。
當時筆者參加一位經濟學教授組織的網際網路經濟學術交流會，會上談到網上流傳的「虛擬經濟打壓實體經濟」一說，有位同學就吐槽道：老闆總是不願意聽真話。
而教授微微一笑，一針見血指出了問題根源：「真話」和「假話」是站在你認為自己正確的角度做出的判斷，但在老闆的視角中，是「我為什麼要聽蠢話」。
在老闆看來：「虛擬經濟打壓實體經濟」證據確鑿，論證清晰，你反對的話，一是可能你水平差，二是可能你收了網際網路巨頭的錢。
遊戲也是如此。
在老闆眼中，數據漂亮的好IP，被多次驗證的玩法，由專業團隊開發，不可能輸。你覺得這遊戲不行，那說明你水平有問題。
結果是什麼呢？結果就是老闆眼中絕對不可能輸，集萬千期望於一身的《APEX手遊》，輸了。
（PS：選APEXM舉例子主要是因為這個項目的確從各方面來看都是非常好的）
其實各位老闆在面對這些自己以為是錯誤的觀點時，不妨讓員工們各抒己見展開討論，充分了解業務的優缺點，以免讓自己陷入光緒的處境。
光緒與雞蛋
清末李伯元《南亭筆記》和何德剛的《春明夢錄》里記載了一則大同小異的「光緒與雞蛋」故事。
光緒喜歡吃雞蛋，御膳房給這雞蛋定價八兩半銀子一個，有次光緒問翁同龢，說雞蛋這種「奢侈品」翁老師吃過嗎？高情商的翁同龢回答說平常吃不起，過節偶爾吃一個。
在這個故事中，翁同龢和告訴光緒雞蛋很貴的人，他們給光緒提供資訊，隱藏了其他資訊，也壟斷了最終解釋權。
也許你以為光緒聽不進「雞蛋其實很便宜」的真話，但是在光緒心中，大學士翁同龢可比你值得信賴，翁同龢說雞蛋很貴，那雞蛋自然是很貴。
而一天吃三個雞蛋的你，估計會在光緒心中留下「此人奢靡過度，不堪大用」或者「此人信口開河，不堪大用」的評價。
筆者就遇到過類似的事情，《原神》火了之後，曾有老闆問我對開放世界的看法，我依據《薩爾達傳說荒野之息》的開發演講，指出此類遊戲對工業化能力和人力成本時間成本要求較高，需要先解決這些問題才能開發。
老闆不屑一顧，覺得他們團隊能輕鬆解決這些問題，結果你們懂的~
當然，不只是老闆，我等普通員工也可能是那個光緒。
我們對事物的認知，很有可能是基於被壟斷的資訊所做出的判斷，不僅要兼聽則明，也要對獲取到的資訊持批判思維看待。
教授並不希望我們用「真話」「假話」這種簡單的思維去思考，不要因為覺得自己永遠正確，就把自己的觀點當做「真話」，把別人的話都當做蠢話。
不要做光緒，不要做翁同龢，更不要做不自知的翁同龢。
真理越辯越明
事實上，網際網路經濟遭遇的惡評，也正是因為大部分人相信自己掌握的就是真理造成的，有的人認為把電商關了大家都去實體店消費，把遊戲關了學生都好好學習，這種思維很可怕。
之前筆者聽成都某學者的調研，因為遊戲版號遲遲不發，成都某園區寫字樓的初創遊戲公司紛紛倒閉，連帶著寫字樓附近的餐館等配套設施也接連關門，園區從生機勃勃變為一片蕭條。
餐飲是某些人心中的實體經濟嗎？是。遊戲是某些人心中的虛擬經濟嗎？是。那所謂虛擬經濟沒了，實體經濟好了嗎？沒有。
這樣的案例非常多，有的商場因為某行業消失，先是相應實體店消失，員工失業，然後孩子不來了，家長也不來了，配套的兒童遊樂場，家長逛街的服裝店書店，消費的快餐店咖啡店，也都一併消失。
一個行業的缺失，導致整個生態鏈完蛋。
當然，持「網際網路等虛擬經濟打壓實體經濟」觀點的人也有他們的論據和邏輯，而且這些觀點起碼在某一段時間得到了大眾的認可。
比如，他們會把實體店的蕭條歸結於電商的衝擊，其中「網店偷稅漏稅」等觀點初聽也有一定的道理。
但是，如果看到現行的稅費制度嚴格執行可能會出現的風險，和房租成本等支出給實體店帶來的壓力，就很難把這口黑鍋都扣在「網店偷稅漏稅」頭上。
你順著別人給你設計的從稅負等角度的思考邏輯去看待網際網路經濟，覺得它是破壞實體店的「幫凶」，覺得「網際網路經濟」要破壞實體經濟，必須打壓。
但是如果能就這個問題展開討論，兼聽則明，也許會有不同的觀點。但如果大家不敢討論，那就很容易一條路走到頭。
遊戲戰略也是如此，有些戰略方向的問題，不涉及保密的話不妨讓員工展開討論，真理越辯越明。
策劃、程式設計師和美術等一線遊戲開發人員，他們的一些想法可以即時得到專業人士的反饋，大家在爭論中推動遊戲正常開發。
例如櫻井政博就提到他的一些構想被技術人員否決，最後櫻井決定放棄。
而目前的遊戲戰略通常是「密室政治」直接面向領導，缺乏討論以至於不切實際。
例如戰略部門介紹了開放世界有多好多好，老闆覺得可行要做，給開發團隊派任務做開放世界，要求過段時間看近似於成品的demo。
但是「開放世界」所需要的大量素材目前的開發流程無法按時提供，為了防止返工的分步製作流程也不支持老闆要求馬上看帶有完善美術demo的需求，手機的硬體無法支撐開放世界的畫面表現……
怎麼辦？
這也難怪很多一線開發人員埋怨戰略同事是「管殺不管埋」，你光在老闆面前吹開放世界多好多好，卻不知我們現在的人才和技術配置根本做不到啊！
其實如果事先能對戰略目標進行討論，起碼說聽聽不同意見，是能避開一些明顯坑點，不然就是花了上億元All in，最後什麼也沒做出來。
戰略缺乏競爭導致求穩
老闆會藉助戰略分析團隊的判斷做出決策，但是大部分公司不會養兩個戰略分析團隊，結果往往是單個戰略分析團隊壟斷了領導的大部分資訊和最終解釋權。
這就容易出現一些問題，比如求穩戰略盛行。
對於市面上的成功產品，大家不是吸取經驗，舉一反三做差異化競爭，而是像素級複製一個Copy出來，這種產品基本沒有什麼競爭力。
缺乏競爭的環境，過於嚴苛的懲罰，沒有有吸引力的獎勵，滋生「不求有功但求無過」的思維。
這個現象在日本這邊比較明顯，在日本的終身僱傭制和年功序列制的影響下，創新業務即使成功也不會帶來收入和職級的提升，如果失敗反倒要引咎辭職。
在這種環境下，日本企業的戰略也是以「不求有功但求無過」的心態去制訂，「少做少錯，不做不錯」。
但這無法應對市場的快速變化，一些巨頭就這樣沒落了。
如果大家一起都追求不犯錯，那相安無事，但總有些不知天高地厚的iPhone、Tiktok、ChatGPT蹦出來，急得巨頭們大罵年輕人不講武德耽誤自己安穩領高薪。
你問問Nokia有沒有模仿iphone，問問Facebook有沒有模仿TikTok，問問Google有沒有模仿ChatGPT，他們模仿成功了嗎？
這種等別人先探路再搶奪市場的「穩妥」方案，已經越來越不靈驗了：別人做開放世界遊戲成功了，我們做開放世界；別人做二次元遊戲成功了，我們做二次元；別人做SLG成功了，我們做SLG……
這種模仿成功了嗎？在快速變化的環境中，在成功案例基礎上的簡單模仿，看起來不會出差錯，也容易得到眾人的認可。
但市場瞬息萬變，對成功案例的分析也容易浮於表面，「但求無過」的戰略本質是一種慢性自殺。
這一點，已經且即將被多次驗證。
團隊思維固化
一些老闆認為，找到最聰明的戰略分析師，讓他搜集最聰明的員工組建最聰明的戰略團隊，就能給我提供最準確的戰略分析報告。
實際上完全不是這樣，其實大部分公司一級一級招聘，招來的是最符合自身認知的人，最終組建的團隊，其實是相似認知的人的集合。
當團隊思維趨於一致，沒有人提出異議，這雖然有助於「集中力量辦大事」，但也容易出現一頭往坑裡栽的情況。
例如在任天堂，提出「ゲームは常に新しい楽しさを開発し、ひたすら完成度を高めていくことが本質である」(遊戲的本質是不斷開發新的樂趣，並不斷提高其完成度）的山內溥，提拔了同樣重視創新的橫井軍平和宮本茂，而後來宮本茂提拔的小泉歡晃和青沼英二也同樣秉承創新的理念。
下圖為青沼英二提出的《薩爾達傳說：荒野之息》和《薩爾達傳說：王國之淚》的開發口號「重新審視薩爾達傳說的理所當然」，就是要改變過去《薩爾達傳說》系列中理所當然的設定。
任天堂上下秉承的創新理念，優點是容易誕生Wii、switch這種創新產品，缺點是步子太大，容易出現過於超前以至於當時技術不支持的Virtual Boy和WiiU等產品。
而有些團隊以數據為導向，由擅長分析數據的成員組成。
這種團隊對於已有玩法、商業模式和產品的微創新和調優非常擅長，但是對於不了解的新事物就往往一籌莫展，有時為了產出報告只能硬找數據往上靠。
例如「端轉手」的戰略下，研究者很容易忽略端游手遊這兩個平台，在操作、用戶特徵、商業模式上的巨大區別，最終導致誤判。
這點在筆者《《高能英雄》，騰訊「端轉手」戰略下的又一犧牲品》一文有分析，一些擁有漂亮數據的端游，不一定適合手遊平台。
與其相反的是，在PC和主機行業銷量慘澹的Galgame遊戲，自從登上手機平台卻爆發了驚人的能量，成為不可小覷的「二次元手遊」。
此外，還有《三國志戰略版》等一系列「端轉手」遊戲通過實打實的案例告訴我們，銷量並不是「端轉手」戰略的唯一核心數據。
許多「數據派」最常犯的錯誤，就是對要研究的對象缺乏了解，以至於無法選擇合適的數據源和統計口徑。
當然，選擇那種思維的人去組建團隊是領導層的自由，但最終還要考慮成功率，而不是說「只要我用了客觀數據，最終結果不達預期也不是我的責任」。
更何況所謂的「基於客觀數據得出的研究報告」並不見得客觀。
研究報告一定客觀嗎？
很多老闆以為，基於客觀數據得出的研究報告，一定是客觀可信的。
但是諸位不妨換位思考一下，你看的那麼多基於客觀數據的報告，一定是客觀可信的嗎？
比如之前國內熱議美國數據「失真」，更有甚者直指美國數據「造假」，當然不止我國，美國人自己也有觀點對這些數據保持懷疑。
事實上，對數據保持高度警惕和懷疑才能體現對數據的認真，而有些老闆過於迷信數據，就很容易踩坑。
尤其是在恆大暴雷的事件出來後，各位應該對研究報告多一個心眼兒。
有一些事情是相似的：你覺得信用評級客觀可信買了恆大的理財，你覺得戰略報告客觀可信做出了決策，但結果不一定完美。
看似客觀的數據，其實已經經過撰稿人的選擇呈現在各位讀者面前，已經帶有撰稿人的主觀觀點。
這個問題怎麼解決？多聽各方的聲音，當業界都在說開放世界多好多好時，聽聽其他觀點，而不是覺得那些觀點都是「蠢話」而被某些人掌控輿論。
結語
前幾天廖旭華批評我一篇吐槽戰略分析的文章，他說：你說戰略不好，那麼多公司CEO找諮詢公司做戰略都是傻子嗎？
其實那篇文章主要是吐槽一些依靠已公布的資料和數據缺乏前瞻性的低質量戰略決策，並不是否定戰略本身。
戰略當然是必要的，但有些片面的、淺顯的戰略報告，卻容易誤導決策，造成損失。
業內對開放世界、二次元和端轉手的判斷，往往沒有考慮到開放世界工業化難度、二次元玩家核心需求、端轉手的操作和商業化等細節，導致「不接地氣」，無法順利執行，最終失敗。
這些問題是要想辦法規避的，不能一錯再錯，其實朝夕光年自從《漫威SNAP》和《晶核》開始，有明顯向好的改變，只可惜梁汝波沒有給嚴授太多時間。
人不是神，不可能面面俱到，是需要多方討論去補足，而這恰恰是目前戰略求穩、思維固化、難以客觀的問題下不易做到的。
