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沃爾沃汽車數字化之旅:實用主義意味著加強控制和削弱敏捷性

2023年11月06日 首頁 » 熱門科技

汽車行業不斷加速向電動發動機的技術轉型,沃爾沃汽車的所有努力都表明了成為領先者的明確雄心。

沃爾沃汽車數字化之旅:實用主義意味著加強控制和削弱敏捷性

這種巨大的轉變也在市場上引發了震動,與內燃機相比,技術平台從根本上來說更為簡單。沃爾沃汽車數字化組織負責人、公司擴展管理團隊成員Tobias Altehed表示,很多新型汽車公司應運而生,競爭也隨之加劇。

由於軟體越來越多地在內部開發並內置到汽車中,汽車中軟體和硬體之間的平衡,也發生了巨大的變化。除了這些重大變化之外,沃爾沃自身還在重新調整業務模式,將全球經銷商網絡中的一部分中轉為了直接銷售模式,擴大了他們的角色——不再只是銷售沃爾沃汽車,而是成為經銷商。

Altehed表示:「以前,我們無法訪問有關客戶的所有數據,因為我們和客戶是沒有直接聯繫的。但現在我們接管了這部分,這使得我們能夠在客戶使用他們購買或訂購汽車的整個使用過程中與他們建立聯繫。」

這些轉型舉措影響著這個數字化組織的根基,從重大變革,一直到所有運營領域的系統環境。

Altehed還表示,沃爾沃的系統有50年的歷史,從20世紀70年代的大型機環境開始,一直到最近推出的現代技術和工具。

他表示:「在我們有時間對一切進行現代化改造之前,我們的遺產可能已經有六七十年的歷史了,但我們通過在和公司整體轉型相關的優先領域進行現代化,來取得平衡。」

大部分系統遺產來自沃爾沃汽車從沃爾沃集團獨立出來之前的時期。當沃爾沃汽車公司在1999年被福特收購的時候,幾個大型的下一代IT項目已經完成,其中的一些核心系統可以追溯到21世紀初。Altehed表示,到2010年吉利從福特手中收購沃爾沃汽車公司的時候,在地域上進行了擴張,但迄今為止,從未有過如此徹底和全面的舉措來實現數字化圖景的現代化。

他說:「我們一直擅長在我們所處的環境中逐漸添加特定的功能,但在刪除這些功能方面做得較差,所以現在我們有大量的技術需要處理。當我們開始更換核心系統和現代化工作的時候,並不是因為我們現在的系統不好、不穩定或者太昂貴了,主要是因為我們行業的發展太快了,我們無法像現在這樣快速改變。」

艱難的系統變革

更換構成公司支柱的核心系統絕非易事。業務系統、PLM系統、製造系統以及採購、物流和人力資源系統都需要解決。具體來說,更換PLM系統(管理產品生命周期的系統)是最艱難的事情之一。

「我們現在擁有的系統是在20世紀70年代創建的,包含了所有的產品信息,但並不涵蓋未來推出的產品和服務所需的所有功能。所以現在我們正在實施一個面向未來的標準系統。」

此外,這些系統還與眾多點對點連接的其他系統進行了集成。

「困難的是,我們今天擁有的PLM系統是直接和大約500個其他系統集成的,」他補充道。

現在這個系統正在被替換,還涉及到創建一個沒有這些類型連接的新架構。突然要成功地啟動一個IT系統是極其困難的,更為常見的做法是逐步實施。他說:「例如,即使在斯洛伐克建造了一家新的工廠,你也不會是從零開始使用新系統的。你可能會認為,我們應該抓住機會全面開發,但我們不想冒險實施太多未經證實的技術。因此,我們會把一些遺留的技術和在其他工廠測試過的新解決方案結合起來。」

雲之旅完成

其實在系統格局發生變化之前,沃爾沃汽車就已經開始了雲之旅——這是Altehed在2019年上任時正在進行的大型項目之一。他說:「我們本來打算淘汰掉數據中心,而且我們確實這麼做了,不到一年的時間,我們就完成了雲遷移,系統變更的環境很大一部分都託管在雲端,只是像大型機環境這樣的東西已經不存在了。我們體驗到了更高穩定性和更好安全性帶來的好處,同時也讓我們面臨的系統更換工作變得簡化了。」

現在沃爾沃汽車公司主要是採用的標準系統,與以前不同的是,其策略是儘可能少地調整這些系統。

「我們過去也使用過標準系統,但後來我們根據用戶提出的許多要求進行了調整。在某些情況下,標準系統的適應程度已經達到我們無法利用它們所能提供的優勢。因此,即使你儘早將用戶納入其中,也不是讓他們寫下他們的需求,而是更多地了解他們應該如何使用標準系統。他們開始測試系統的工作情況,這對企業和數字組織中的人員來說是一個相當大的轉變。我們需要對數字產品的開發承擔更大的責任,而不是充當業務的內部供應商。」

削弱敏捷性

這個數字化組織最近經歷的另一個變化是開始放棄純粹的敏捷方法。

沃爾沃汽車數字化部門從2018年開始,按照SAFe框架以產品為導向的模式敏捷開展工,帶來優點的同時缺點也隨之而來。

透明度的提高以及公司處理積壓工作的方式加快了開發速度,但反過來,敏捷團隊缺乏明確的框架,導致其中一些人不知道確切的預期是什麼,然後速度放慢,另一些人則走上了錯誤的方向。

「我們要取得成功並不是要減少治理和控制,而是通過認識到建立具有明確原則和指導方針的框架很重要,這樣團隊就知道該做什麼,當我們的團隊知道自己能做什麼、不能做什麼時,我們就會看到他們變得自主且快速。」

這麼做的結果就是,例如,不再有Scrum Master和發布培訓工程師這樣的角色了,但是項目經理又回來了。

「所以現在我們的工作方式又變得更加傳統了,很多學習都來自於新技術公司的新技能,這些公司通過敏捷開發實現成長和規模化,但現在幫助我們開發了更好的、更務實的模式。」

Altehed認為,在多個領域的敏捷工作方法方面,鐘擺就要擺回來了。

「我們很早就進入了敏捷模式,我認為,我們很早就採用了更為平衡的方法,這是很重要的——我們從經驗中學習並適應了。」

讓開發者開心

在過去的十年裡,沃爾沃汽車已經逐漸成為一家軟體公司,如今它不僅在數字領域開展業務,而且與業務中的產品聯繫更加緊密了。此外,沃爾沃汽車選擇把更多工作外包出去,這就意味著雇用更多的開發人員,並且會提出新的要求,即內部文化如何根據良好工作場所的標準來衡量,讓員工有賓至如歸的感覺。

Altehed表示,他們一直致力於讓這一切有一個順利的開端——確保從被聘用為開發人員到獲得第一個代碼的時間儘可能縮短,然後是提供對工作工具快速且有序的訪問路徑。

「我們的工具箱已經擴充了,可以滿足他們的溝通和編碼方式,例如,除了純粹的開發工具之外,Slack在促進協作和溝通的社區方面很強大,而且他們還與業務在一起使用Teams。」

此外還涉及到創建不同類型的職業道路,無論是成為經理還是軟體工程師,Altehed看到了在正在經歷重大轉型的公司和行業工作的明顯優勢。

他說:「業務正在發生變化,對數字解決方案的需求也在變化,這意味著無需證明系統格局的轉變是合理的——這是不言自明的。對於我們來說,就是要敢於改變我們的敏捷框架,投資於能力發展,並營造一個讓開發人員在像我們這樣的傳統公司中蓬勃發展的環境,從而推進內部變革。」

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