作為首席數字官，Brian Abrahamson正在領導一場數字化轉型之旅，以鞏固美國太平洋西北國家實驗室（PNNL）作為全球知名研究機構的聲譽。他的多元化專業團隊涵蓋了計算、IT、UX設計、項目管理、網路安全、高性能計算和系統工程，都是實現這一目標的重要資產。
近日，Abrahamson和我們討論了那些精通業務的數字領導者所體現出來的不同之處，他是如何建立、衡量和維持卓越服務文化，以及隨著CIO角色變得越來越關鍵和壓力越來越大，CIO應該如何從強大的同行人脈網路中受益。
PNNL網路安全和數字運營部門負責人Jerry Cochran曾評論過您熱衷於消費者驅動的計算和不斷改善用戶體驗。這種熱情來自哪裡，為什麼這成了您角色中如此重要的一部分？
Brian Abrahamson：IT的消費化，讓人們對工作場所的期望產生了巨大影響。在我們的個人生活中，我們可以即時獲得直觀的技術和資訊。如今，進入職場的人從六歲起就擁有了智慧型手機，這些消費者體驗從根本上改變了員工對工作場所的期望。我以前常常會把工作場所不斷上升的期望描述為潛意識的，如今，這無疑是有意識的。
多年來，作為技術組織，我們擁有大量的螢幕空間，擁有鼠標的精確度，我們在這些螢幕上填滿了所有可以想像到的功能。但有了智慧型手機或平板電腦，螢幕空間就變小了，而且精確度就像手指一樣，這推動了不同的設計範式和對簡單性的需求。現在沒有人會下載應用的說明書了。然而，我們的工作場所工具通常需要詳細的指南和大量的培訓，這違背了我們工作場所消費者驅動的期望。
對我來說，一個關鍵時刻是我20多年前在埃森哲參加的一堂課。他們給了我們兩個商業案例，你有60秒的時間瀏覽2份20頁的簡報，然後按下辦公桌上的按鈕，投票選出你要投資的案例。60秒內，你沒有時間做任何事情，所以你會覺得投票是完全隨機分布的。結果令人驚訝，絕大多數人每次都投票支持同一個商業案例。
然後他們為我們解開了謎團。這兩個商業案例本質上銷售的是相同的產品，相同的價位。不同之處在於布局、提案的適合度和完成度、字體、圖像的清晰度和定位，甚至墨水質量——大腦潛意識地理解所有這些，從而對你的看法產生了重大影響。
因此，當我考慮IT消費者體驗的時候，這不是一件大事；而是必須考慮的100個細節，因為無論人們是否意識到，總體上都會產生重大影響。關鍵在於認識到每一個微小互動都很重要，有助於整體體驗。歸根結底，IT的卓越性不在於壓倒性的複雜性或無數功能，而在於無縫的、直觀的簡單性，以滿足我們日常消費者體驗所產生的期望，才能真正地改寫遊戲規則。
您談到了衡量正確東西的重要性。您如何衡量消費者和客戶利益相關者的體驗？
幾年前，我為數字化制定了馬斯洛層次結構。基礎層代表可靠的網路和WiFi、正常工作的電腦、不會崩潰的應用、協作技術等。如果你沒有搞定這些，其他一切都不重要。上層代表著我們可以改變業務的、更具戰略性的方式。我們專注於通過實時監控、儀表和警報來維持基礎層的性能。當層次結構較低級別的某些東西出現問題時，我們希望立即知道並採取行動。我們不只是開罰單；我們還要進行調整。
例如，我們每天在混合會議室安排數千場會議，其中許多會議對於推進我們的使命至關重要。這些會議可能提前幾個月就安排好了，來自世界各地的頂尖科學家都會參加。當會議室的控制台出現故障或麥克風出現故障時，我們會實時知道，立即上報給我們的團隊進行補救，因為這些會議很重要，會議室已經癱瘓，這不是我們明天或者下周才去修復的問題。當你按下會議室中的紅色按鈕時，60秒內，現場代理就會進入你的虛擬會議，提供全面的遙測和控制以排除故障。對馬斯洛層次結構較低層的關注是非常重要的。
沿著層次結構向上，我們專注於簡化和數字化實驗室的操作流程。這就是「關鍵時刻」和RATER [響應性、保證性、有形性、同理心、可靠性]，幫助我們從用戶的角度理解這些事情，這是IT組織面臨的最大挑戰。作為技術人員，我們在技術上具有韌性，對技術充滿好奇，因此我們憑直覺就能理解某些事情，而用戶卻無法理解。但你必須跳出自我，真正從客戶的角度看待端到端的流程。科學家對實驗室補充或訂購化學品的過程有何看法？RATER和「關鍵時刻」等工具對於幫助重新訓練技術專業人員的眼光來說至關重要。
讓我印象深刻的一件事是，您如何把這些圍繞卓越服務的原則和策略融入組織的DNA中的，什麼驅使您致力於長期堅持下去？
策略和原則需要持久力。重要的是人們的行為以及指導他們行動、思想和方法的信念——這就是奇蹟發生的地方。如果這些原則每隔幾年就會因為某人的立場而發生轉移，那麼這些原則就沒有機會成為一種行為並在組織內產生感染力。戰略也是如此：闡明願景和道路並堅持到底以實現目標至關重要。
組織還需要對領導層變動具有彈性，因為領導層變動往往會削弱原則和戰略的持久力。我們很幸運，PNNL的領導層具有很強的持久力。但我們也考慮了很多，如果我們沒有這種領導連續性，我們如何確保戰略和原則成為超越領導者的遺產？當你將某種東西真正嵌入組織文化時，它就會擁有持久力，沒有任何一個人可以做到。
你經常會見一些聯邦資助的研發中心的CIO同事們，他們和您一樣熱衷於建立消費者驅動的IT文化和勞動力——比如約翰霍普金斯應用物理實驗室的Michael Misumi、麻省理工學院林肯實驗室的Bob Solis、MITRE的Deb Youmans、以及曾在蘭德公司領導這項工作、現在在NASA
噴氣推進實驗室領導這項工作的Beth Apillanes。您能談談這個群體對您作為技術領導者具有怎樣的價值嗎？
實際上，我們剛剛結束了在太平洋西北國家實驗室舉辦的會議，所以我們的全體工作人員都在這裡，這確實是一個特殊的時刻。我們都優先考慮這些會議，因為儘管我們的機構有不同的使命，但我們面臨著相似的挑戰和機遇。當我們聚在一起互相學習時，會產生很多價值。
這些會議的一個方面是展示成功和優先事項的機會，就像一場展示和講述。例如，我們最近的一個會議是專注於AI的，各個組織分享了關於方法和實施的演示。
同樣重要的是，討論失敗和挑戰的安全空間。這是一個封閉的環境，讓我們可以坦誠地互相學習。我們互相支持，提出克服問題的想法，分享對我們自己組織內部可能正在努力解決的內部動態的洞察，看看其他人是如何解決這些問題的。
人際關係非常重要，因為這些工作很辛苦，而且總是有很多事情要做，有很多期望。技術領導者的角色在組織中變得尤為關鍵，我們的成功也離不開他們。能夠聚在一起，有一個安全的空間來慶祝、指導和互相建議是至關重要的。
這讓我想起了亨利·福特的一句話：「聚在一起是開始，在一起是進步，一起工作是成功。」這類聚會是「聚在一起」的一個縮影，是建立一個社區，在這裡我們不僅可以分享知識和策略，還可以互相激勵，推動邊界的形成。
