徠芬在網際網路上的出圈，很大程度上源於一個過億播放的抖音影片。
兩個光頭，在鏡頭前討論吹風機，一問一答，極致反差。「性價比、全面超越戴森」，影片雖沒有直接提及徠芬，卻讓它迅速完成了一個新消費品牌最渴望的事：把品牌注入大眾心智。
這個心智標籤是「戴森平替」。
平替當然不是一件壞事。它是一條近路，但問題在於，一家品牌不可能永遠依靠對標對象解釋自己。
當徠芬開始進軍電動牙刷、剃鬚刀、小風扇、捲髮棒、化妝鏡，當它把剃鬚刀賣到 500 元以上、小風扇賣到 400 元左右，「平替」這個曾經被視為中國新消費品牌突圍的經典打法，逐漸難以解釋這個品牌。
2025 年 8 月，徠芬位於珠海斗門的超級工廠正式投產，占地 20 萬平方米。總投資超過 5 億元。一家靠性價比起家的公司，把錢砸進了最不講究性價比的地方。
過去，製造讓徠芬能以更低成本做出好產品，因此被貼上「平替」標籤。而現在同一個製造體系，又要成為它對抗這個標籤的武器。
徠芬不是突然變重，它原本就很重
一個常被忽略的事實是：徠芬不是先有了品牌再回頭補供應鏈的。它在品牌被大眾認識之前，就已經是一家製造公司了。
CEO 葉洪新在早期採訪中稱，公司從研發階段就開始自建工廠。到珠海工廠投產時，成熟的吹風機品類自有供應鏈滲透率超過 90%，牙刷和剃鬚刀也超過 80%。
珠海工廠不是從零開始的冒險，而是六年積累的集中化升級——從東莞到珠海，從一個品類到全品類。
長期以來，中國小家電產業的底色是代工。慈谿、順德、中山等製造基地，支撐了成千上萬個品牌，也讓消費硬體形成了一套默認分工：產品定義找團隊，方案找供應鏈，製造找代工廠。品牌、研發和製造，變成了可以分開採購的模組。
這條路徑講究的是效率——輕資產、快周轉、用最少的錢撬最大的規模。它讓很多新品牌得以快速出現，也讓中國供應鏈變得極為敏捷。
但輕資產並不等於品牌只能做組裝。供應鏈解決的是效率問題，但當產品要靠長期性能建立差異時，品牌得自己決定哪些環節不能只按現成方案採購。電機、刀頭刀網、材料和可靠性測試，就踩在這條邊界上。
戴森是一個典型例子：它並非把所有零部件和整機都鎖在自有工廠里，但數字馬達始終是自己研發製造。曾探訪過戴森位於新加坡總部的 West Park 工廠，其首代數字電機於 2004 年在新加坡生產，新加坡先進制造中心 2012 年啟用，如今擁有 7 條產線和 300 多台機器人，約每兩秒生產一台電機。這些產線高度自動化，服務的正是其吸塵器、吹風機等產品最核心的動力部件。
即使是長期經營個護電器的成熟品牌，也很少在自有製造和外部供應鏈之間做單選題。
飛科是一個更接近徠芬的本土參照。它長期做剃鬚刀和個護電器，年報披露的模式是自主生產與外包生產結合：刀頭、馬達和整機總裝在自己的工廠完成，其餘零部件通過外部供應鏈採購。以 2024 年為例，外包比例約為 37%。
徠芬也不是要把一切都攬進工廠。包裝、螺絲、膠等成熟通用品仍然外采，它真正想抓住的是電機、核心結構件、部分注塑件、總裝和測試。
它的特殊之處在於：吹風機已經跑出規模，牙刷和剃鬚刀仍在爬坡，更多新品還沒有被市場證明時，它先把一套覆蓋多品類的製造底座建了起來。
「東莞業務向珠海集中，也讓原本分散在不同產品線的電機研發、製造和可靠性資源被放進同一套體系：高速無刷電機、牙刷電機、剃鬚刀直線電機，技術路徑不同，但可以共享工程能力、供應鏈和管理資源。」工廠總經理李枝林說。
工廠真正生產的，不只是產品，還有產品定義權
如果只看短期財務效率，自建工廠未必是最好的選擇。一家年營收數十億、SKU 還在快速擴張的公司，把東莞的製造資源全部遷移到珠海，建 8 套電機產線、4 套牙刷成品線、3 套剃鬚刀成品線——這筆錢夠找十家代工廠輪流比價。
李枝林的解釋是：把核心製造能力握在自己手裡，不僅僅是核心技術保密的考量，更重要的是，它可以為多品類擴張預先搭好底座。
造剃鬚刀時，徠芬找到的第一個差異點在電機框架上。產品團隊拆解了大量市售剃鬚刀，發現許多產品使用塑料電機框架。他們判斷，框架在長期振動下的尺寸穩定性會影響異響和壽命。
徠芬決定用金屬框架。
代工廠拒絕了。剃鬚刀品類運營負責人龔雨絲說，在代工廠看來，用金屬做電機框架「太不划算了」——材料更貴、工藝更複雜、利潤更薄。徠芬只能自己採購電磁彈片、磁鐵、線圈，搭了一條專門的剃鬚刀電機產線。
用金屬還是塑料，說到底是一個產品定位的選擇。金屬框架意味著更長的壽命，更長的壽命意味著它是一台耐用品而不是消耗品，這台剃鬚刀從一開始就不是按「用一兩年換新」來設想的。
徠芬在工藝上也試圖建立壁壘。按徠芬方面的說法，它在剃鬚刀不鏽鋼網衝壓工藝上實現突破，成為全球少數掌握這一工藝的企業之一。葉洪新說：「難道這個技術很難嗎？我們也是外行嘛，進來之後發現，網孔很小、還要保持鋒利度，真的很難。」
珠海工廠里有一個千級無塵車間
，專門生產牙刷刷頭。用車間主任的話說，這個標準通常用於精密儀器製造，在個護小家電行業幾乎聞所未聞。從植毛、組裝到包裝，全流程自動化，中間不經人手。等離子除塵、臭氧殺菌，殺菌率 99% 以上。總裝後刷頭盒還要進臭氧倉消殺 40 分鐘。人工只在刷頭盒外貼封口貼——用戶第一次打開之前，內部不會再被接觸。
行業通行做法是手工包裝。牙刷品類運營負責人吳明鵬坦言，多數品牌不會在看不見的地方投入。按照徠芬內部測算，現階段自製刷頭的單位成本並不低於外購方案。
但它還是建了這個車間。
刷頭是放進嘴裡的東西，徠芬的邏輯是，衛生不應該依賴「沒出過事」來證明，應該用產線流程來鎖死。
在電機產線的最後一環，一個工人熟練地把電機放在雷射打標機上，一個二維碼瞬間刻在了電機機身上。
車間主任告訴，市場上反饋電機出了問題，拆出來掃一下碼——是哪條線、什麼時間段生產的，一清二楚。
這不是一個簡單的入庫管理。
個護產品看起來是消費品，但本質上是一個小型機電系統。電機聲音慢慢變大、刷頭鬆動、剃鬚刀跌落異響、密封圈老化、噴塗磨損、電池衰減——這些細枝末節會一點點消耗用戶信任。把製造握在手裡，不會讓問題消失，但能讓問題被更快地找到、更准地定位、更早地解決。
這個迴路的效率，取決於製造和研發之間的物理距離。李枝林說，在代工模式里，從打樣到工程修改到可靠性驗證，往往耽誤很長時間。每多一層，資訊就多一次折損，時間也多一次消耗。把製造和研發放在同一個園區，不是為了讓廠長和產品經理多串門，是為了讓「反饋→定位→修改」這個循環的單位時間從周變成天，從天變成小時。
這些選擇很難簡單歸結為自建和代工孰優孰劣。真正的分界在於，品牌是在既有供應池裡選擇方案，還是有能力從產品需求出發，重新定義方案。徠芬用更重的製造投入，換取的正是後者。
用重製造獲得產品定義權
剃鬚刀是這個賭註上最重要的一枚籌碼。
這款產品徠芬研發了四年，投入超過 1 億元。葉洪新算過賬：按目前的成本結構，「大概率2025 年是 100% 的虧損。但我們想著這件事要長遠一點。」
剃鬚刀市場競爭的殘酷程度超過吹風機。高端線份額長期被飛利浦、博朗把持，不是靠性價比能撬動的。飛科電器 2024 年歸母淨利潤腰斬。在行業整體下滑的背景下，徠芬選擇用虧損換入場券，這個決策的成立建立在一個前提上：自研自產帶來的產品差異，確實能被消費者感知到。
用戶會不會因為「金屬框架」選一台 500 元的國產剃鬚刀，而不是一台 300 元的飛科或者 800 元的博朗？
如果說剃鬚刀和牙刷證明了自有製造能讓徠芬做出什麼，小風扇則暴露了這套模式更困難的一面：當市場上沒有明確參照物，產品定義權越大，定義錯誤的代價也越大。
市面上絕大多數手持風扇用的是通用微型電機，來自供應鏈的標準方案，成本幾塊錢。但徠芬在小風扇上用了一顆軸向磁通電機——這種電機靠軸向磁場驅動，功率密度極高。用吳明鵬的話說，這種電機「是用在高性能的電動轎跑的電驅系統」。
徠芬試圖把同一類電機拓撲縮小到手持風扇中，需要重新研發。電機是全新設計的，超薄、極小，剛好塞進摺疊形態，從磁路設計到製造工藝全部從零起步。結果是成本下不來，定價也下不來。龔雨絲解釋說：「這個形態是完全在市面上沒有的」「確實成本也是有點高」「所以它這個定價就不是一個錨定定價」。
代工模式的彈性在於，方案做錯了，可以換供應商、換模具、換一套成熟方案。自研自產把選擇權留在自己手裡，也把試錯成本留在自己賬上。產品越多，這種壓力越大。
小家電技術擴散很快，單點創新通常只能換來時間差，很難永久獨占。徠芬的工廠更像一份長期的資產負債表——資產端是別人短期內無法複製的能力：80% 零部件自研自產、電機從零定製的自由度、剃鬚刀刀網的衝壓工藝。負債端同樣沉重：數億元的固定資產、數千人的製造團隊、成體系的電機產線，這些不是想調頭就能調頭的。
葉洪新說：小家電行業沒有「一招鮮」，只有在創新、體驗、顏值、品質、成本乃至售後上，都比對手「好一點」，這些細節累加起來，或許能稱為品牌的護城河。
這個邏輯的自洽之處在於承認了競爭沒有捷徑，但它的脆弱之處也在這裡——每一項都比對手好一點，意味著每一項都不能掉隊，而自建工廠的高固定成本會讓每一次掉隊都更疼。
好消息是，這套底座已經跑出了一些正面信號。據徠芬透露，剃鬚刀過去 12 個月累計銷量達到 130 萬台，徠芬稱其店鋪利潤自 2026 年 1 月轉正；吹風機積累下來的注塑、CNC、噴塗和可靠性測試能力，也能被帶到剃鬚刀、牙刷和後續新品上。但這些數字仍然只是早期的註腳，離驗證整張資產負債表還有很長的路。
不做平替之後，徠芬拿什麼定義自己
中國新消費硬體最擅長的事，是重新定價。找到海外高端產品的替代方案，用更低的成本做出接近的體驗，靠價格優勢搶市場。
在這一階段，製造效率往往比原創產品定義更容易被市場看見。
吹風機時代，這個策略極其有效。戴森是清晰的參照物，「戴森平替」的敘事簡潔有力——同樣的高速無刷電機，約五分之一的價格。
剃鬚刀時代，參照物還在，博朗高端型號賣到 2500 元，徠芬定在 500 元。但到了小風扇、化妝鏡，參照物消失了。沒有一個 2000 元的小風扇立在那裡等徠芬去「替代」。
品類越往外擴，「平替」越難以成其為解釋體系。這時候徠芬需要的，不是再找一個對標對象，而是得讓消費者理解：這些新產品為什麼值得賣這個價格。珠海工廠在試圖提供這套語言的基礎設施，但基礎設施不等於通行證。
這套基礎設施最核心的部分，仍然是電機。吳明鵬提到，徠芬每一款產品都用全新研發的專屬電機——吹風機、電動牙刷、剃鬚刀、捲髮棒、兒童電動牙刷，每一款的電機都從零設計。龔雨絲補充，多數品牌是從供應鏈里找通用電機來組裝，而徠芬的電機團隊可以從需求端出發，為一款產品定製既能塞進極小空間、又能提供足夠動能的電機。
但當品類從吹風機、剃鬚刀延伸到化妝鏡、捲髮棒時，電機的連接力在遞減。你沒法靠一顆電機來定義一面鏡子，也沒法指望買化妝鏡的人在意裡面裝的是什麼馬達。製造定義權，並不自動等於品牌定義權。
當參照物消失，產品只能自己回答「為什麼值得」，品牌則要回答，這些產品為什麼都屬於徠芬。
從現有產品看，跨品類真正能夠復用的，或許是一套工程化流程：先從具體使用痛點倒推，再重選動力、材料與結構，最後用自有工藝把方案穩定量產。
這套方法曾經讓它做出一台更便宜的高速吹風機，現在則需要證明，它也能做出一系列無需依附對標對象、仍然值得購買的產品。
徠芬能否從「戴森平替」走向一家用工程能力重新設計日常用品的公司，可能才是珠海工廠真正要回答的問題。
一座工廠的終點，不在生產線上
珠海工廠不會幫徠芬撕掉「平替」的標籤。
平替是真實發生過的市場認知——徠芬用更低價格和相近的高速吹風機核心賣點，切近了戴森教育出的市場。
但它解釋不了現在正在發生的事。
它解釋不了徠芬為什麼要自己攻克刀網工藝，為什麼要讓牙刷刷頭進入千級無塵車間，也解釋不了一台小風扇為什麼值得重新開發一顆電機。
這些決策遵循的已經不完全是「以更低價格替代高端產品」的邏輯：剃鬚刀要延長壽命，牙刷刷頭要提高衛生標準，小風扇則要為一種新電機和新形態承擔更高成本。
但方向對的東西，不一定能跑贏市場。戴森走了四十年才有，才把馬達、氣流和工業設計打磨成品牌語言，徠芬只有七年。
珠海工廠提供的是一種可能：一家中國消費硬體公司，可以從第一天就自己決定一個電機的設計、一片刀網的工藝、一個刷頭的衛生標準。這些選擇最終會落在產品上，產品最終會落在用戶的長期體驗里。
