CEO們仍然認為，IT部門和業務部門之間需要更多協作，在最近的一項調查中，CEO將其列為IT職能的首要目標。
《2023年CIO狀況研究》發現，加強IT和業務協作是CEO今年首要的IT任務（排名第1位），其次是升級IT和數據安全以降低企業風險之前，以及改善客戶體驗。
專家表示，這樣的發現並不令人感到驚訝，因為IT與其他業務部門之間的協作和協調，是選擇正確的優先事項、推動正確的投資、以及實現變革性計劃的關鍵。
但是他們也表示，CIO通常難以獲得並保持來自業務的支持，尤其是對於那些需要改變或需要克服障礙的、規模更大的計劃，大多數創新努力不可避免地需要如此。即使在數字轉型占主導地位的今天，他們有時候仍然很難說服對方。他們對這些項目的熱情可能難以維持，尤其是當團隊遇到這些障礙的時候。
這裡有一些策略可以提供幫助。一些高管顧問和經驗豐富的CIO們提供了12種贏得和維持業務支持的方法——即使在形勢變得艱難的時候。
做好「技術準備」
為了贏得並保持業務的支持，IT要做的不僅僅是一場博弈。普華永道副主席、普華永道美國諮詢解決方案聯合負責人和全球諮詢負責人Mohamed Kande說，IT必須「比其他任何人都更快、更好、更便宜」。
這就需要關注IT職能中那些動態的部分。Kande說，CIO需要合適的人員、合適的團隊和合適的技術，這樣他們才能專注於企業戰略，知道他們有一個動力引擎為他們提供支持。
「否則，他們仍要努力解決基礎問題，而不是考慮未來的發展，」他說。
就這一點而言，他認為，CIO可能不需要將所有東西都轉移到雲端，但他們應該「轉移他們必須轉移的東西」，這樣就不會因為修復基本面而感到壓力重重，而是可以專注於企業戰略性的問題。
Kande說：「技術就緒意味著企業正在使用的技術正在幫助他們以最佳方式靈活和安全地運營，這讓CIO們可以調整話語方向，可以轉化成業務成果。」
談論具體的業務成果
現代CIO們都知道要用商業術語說話，而將技術術語拋在腦後。但那些真正與業務部門同事交織在一起的人，不僅要談論戰略，而且要談論戰略的關鍵組成部分：增長、收入、利潤率等。
正如Kande所說，「企業需要技術來交付業務成果：我們是否銷售了更多的產品和服務？我們是否[例如]對製造或供應有更多的了解？」
ROC Implementation & Management Group是一家總部位於美國馬里蘭州蓋瑟斯堡的商業戰略、網路安全和IT諮詢公司，該公司創始人、首席執行官Christine Dunbar表示，CIO最了解企業在此類情況下希望看到和聽到的指標，他們最擅長這方面的工作。
Dunbar說，那些以量化這些業務成果指標（無論是關於新數字產品促進銷售能力的數據，還是圍繞新平台能否留住客戶的計算）說話的CIO，往往都是那些其計劃得到來自業務同事持續認可的人。
精通業務部門的語言
說到語言的使用，Unity Technologies和AppDynamics前首席資訊官、現任百匯風險投資公司的首席運營官Brian Hoyt表示，業務部門和IT團隊在能夠在同一層面上討論工作時，往往會建立更持久的合作夥伴關係。
Hoyt表示：「讓IT團隊深知他們所服務的業務部門的目標，這一點是絕對重要的。我的IT團隊成員受邀與他們所服務的業務部門一起參加季度業務盤點或者是戰略規劃時，這就是我們取得了成功，我們通過在業務中的參與度來衡量自己。」
處於「關係模式」
2022年夏季哈佛商業評論發表了一篇題為「最高管理層最重要的技能」的文章，其中作者介紹了他們對該主題的研究結果寫道，雖然財務和運營資源的管理仍然是一項關鍵技能，但公司「反而會優先考慮一項最為重要的品質：強大的社交能力。」
Parkway公司高級副總裁、首席資訊和營銷官RJ Juliano也看到了利用這些技能在他高管同事中贏得盟友的重要性。因此，在需要尋求他們的支持之前，他會努力與同級別同事建立聯繫。那樣的話，當他確實需要這種支持時，他可以得到充分的信任，「因為相互理解的關係已經建立起來了。」
「想想你的供應商關係。與你的同事也建立這樣的一種關係。找機會在非結構化時間與他們進行互動，無論是午餐時間還是那些非戰略規劃會議的時間。不要總是處於交易模式；要處於關係模式。這同樣適用於董事會。」
提前解決問題
根據Juliano的說法，獲得並保持業務支持的另一種方法是：提前發現並解決問題——尤其是面對任何持懷疑態度的人。
他說：「在做出決定之前，要進行一對一的談話，」儘早獲得反饋。在最終確定計劃之前，檢查並糾正航向。
Juliano說，這就需要主動認識到業務部門面臨的問題和痛點與IT的問題「是同一個問題」。
Juliano就是採用了這種方法，用於處理當前他們正在進行中的一個有關於替代ERP系統的項目。除了討論業務需求之外，他還與業務部門負責人討論了所有團隊的組織成熟度，以及團隊在開始這個項目之前如何應對即將發生的變化。
通過這項前期工作，Juliano和他的一位同事能夠共同解決一些組織性問題，而如果不加以解決，這些問題可能會限制阻礙公司在替代ERP系統的過程中獲得全部價值，結果可能會削弱員工對該項目的支持。
確保有CEO的認同
要首先獲得來自高層的認可，所以在這方面培養積極性也是很重要的。Hoyt說：「要確保CEO把IT團隊視為成功業務成果的平等利益相關者，這一點非常重要。否則，與業務部門負責人的關係就是無法持久的。」
他補充道：「CIO的責任是確保CEO能夠輕鬆闡明正在進行的項目，以及這些項目對整體戰略的重要性。」
接受「有難同當」
Juliano在確保IT和業務推進組織目標時步調一致的另一種方法，是確定並強調共同目標。對他來說，這在一定程度上意味著要闡明IT的舉措，並展示出IT對共同實現成功的承諾——如果事情不順利，也要共同承擔失敗的結果。
他說：「你的IT交付成果應該完全是和企業戰略目標看齊的。但如果你正在制定計劃，但沒有看到明確的IT目標，那麼成功的幾率就會降低，我會質疑為什麼你不參與執行過程。因此，在這些目標上留下你的名字，這樣你就會被視為共同交付者。確保你是主要或者次要的負責人。」
Juliano說，這向同級高管以及團隊發出了一個很好的資訊：「這就表明，『我有責任說我再用資源和計劃來支持這個項目』。這就是有難同當，有福共享。如果我們成功了，我們就一起成功，如果進展不順利，我們就一起努力。」
他繼續說：「IT可能會與公司目標脫節，但有了這個，你就可以跟團隊說，『我們是在同一條船上的』，這會提高團隊取得成功的機會，有助於讓團隊集中精力，他們知道自己是戰略中的一部分。」
設置業務關係經理
Dunbar認為，業務關係經理是IT團隊中的一個關鍵角色，因為業務關係經理有助於確保IT了解並專注於業務重視並提供支持的那些計劃上。
她說：「業務關係經理了解業務、戰略和正在發生的事情。他們了解細微的差別——這是一個關鍵詞——他們了解業務需求中的細微差別，並將其傳達給IT團隊。」
關注這些細微差別很重要，Dunbar說，因為這通常就是全面勝利和小幅改進之間的差別，決定了一個業務部門是繼續致力於IT工作還是熱情有所減弱。
坦誠面對風險
IT團隊中通常會有項目經理，或者至少是精通項目管理的員工，這使得IT能夠很好地發現風險和規劃緩解風險的策略。
Juliano認同這一點，從頭到尾管理項目以及應對期間可能出現的任何擔憂或者懷疑。
他說，高管們會關注任何給定項目的收益和投資回報率，這一點也可以理解。雖然關於ROI的話題對於獲得利益相關者的支持至關重要，但Juliano表示，預先從前期開始就關注這些方面，可能不足以讓每個人在前進過程中遇到障礙時都能堅持下去。
「因此，就風險、如何應對風險、以及獲得哪些回報，要進行一場開誠布公的對話，」他說，這種方法特別適用於那些已經有變革管理成功經驗的CIO，這一點可以表現出他們團隊成員降低風險的能力。
Juliano發現，坦誠相待有助於解決利益相關者的疑慮和問題，讓他們為可能出現的任何障礙做好準備，並向他們確保已經制定了計劃可以讓每個人都渡過難關。
Juliano舉例了一個特別的項目，一個包含了大量技術元素的建設項目。他提出了潛在的絆腳石以及如何解決這些問題，他發現，其他人也一直在考慮同樣的潛在障礙，通過表達對前方障礙的擔憂和解決這些障礙的計劃，他讓所有人能夠齊心協力向前邁進。
通過復盤來加強夥伴關係
Dunbar表示，鼓勵業務團隊進行內省和反饋，可以深入了解他們如何看待IT、IT交付的工作成果、以及還有哪些改進方面可以讓利益耦合更緊密。
她解釋說，「通過復盤來深入了解第三方供應商和IT團隊的績效，這非常有幫助。復盤的美妙之處在於，可以在年中或者合同履行期間的任何時候進行。我們建議由獨立方主持會議，IT團隊成員不要參與會議，這樣業務團隊就能夠提供坦誠的反饋，這一舉措可以在業務和技術團隊之間建立信任。」
創建跨職能的卓越中心
Society for Information Management (SIM)首席執行官Mark Taylor說，另一種讓每個人齊心協力的方式，是創建跨職能的卓越中心，讓參與項目的職能業務領域關鍵參與者和IT展開合作。
「你正在捕捉組織內部的創新能量，並將其推向卓越中心共同協作。」這會創造一種友情，讓高管成員能夠以貢獻者的身份出現，有助於消除工作孤島和地盤爭奪，同時建立團隊意識。
他解釋說，這可以強化這樣一種觀念，即團隊合作「是我們共同完成這項工作的方式。」
賦能業務
諮詢公司Guidehouse業務和IT戰略合伙人Robert McNamara表示，IT可以通過授權業務部門制定和管理一些與技術相關的決策和技術驅動的計劃，來獲得並保持來自業務的支持。
他解釋說：「與集中式IT組織相比，有些事情由業務職能內部的技術團隊來管理是有意義的，而且業務線可以在需要的時候向集中式的IT組織尋求支持。」
McNamara說，讓業務部門負責一些技術項目可以降低成本和風險，同時還可以提高一致性和合規性。他說，所有這一切都有助於讓業務與IT戰略保持一致。
CIO可以與其業務部門的高管保持合作，制定方針確定哪些技術可以在業務部門內得到更好的管理，建立所需的治理措施，並闡明此舉帶來的好處，「無論是縮短用戶反饋鏈路、加速創新、還是提高合規性」。
McNamara補充道：「如果你把重點放在這上，而不是放在控制權上的話，會有助於證明IT正在關注業務需求，是和地盤無關的。」
