如果美國有一家公司可以稱得上是AI落地標杆，那麼很多人大概率會提及Palantir。這家公司從成立起就保守爭議，但是這並沒有妨礙它的很多做法，比如FDE（接下來有介紹）成為很多AI公司消防的玩法。Palantir的一個創始人就是大名鼎鼎的彼得蒂爾。不過這家公司比較低調，CEO Alex Karp雖然也經常露面，但是談起關鍵問題往往淺嘗輒止。所以，以下來自Sourcery with Molly O'Shea頻道的這期訪談，就值得一讀了。
不帶立場分享一下。
在Palantir位於Palo Alto的辦公室里，Alex Karp用了一個詞來形容這家公司過去20年的處境——"怪咖"（freak show）。這個標籤曾經意味著嘲諷，如今卻成了某種榮譽勳章。
就在一周前，Palantir公布了2025年第三季度財報，市值突破4900億美元，成為全球最有價值的科技公司之一。這家公司的股價在過去三年暴漲25倍，今年漲幅超過170%。更令人矚目的是，Palantir連續兩個季度營收突破10億美元，美國商業業務同比翻倍，達到3.97億美元。在寫給股東的信中，Alex Karp直接回擊那些"批評者"，稱他們陷入了"一種錯亂且自我毀滅的困惑"。
就在訪談前一天，記者Michael Steinberger為Karp撰寫的傳記《矽谷的哲學家》（The Philosopher in the Valley）剛剛出版。這位雙種族猶太人、嚴重閱讀障礙患者、哲學博士出身的CEO，在沒有任何商業或電腦科學背景的情況下，將Palantir打造成了科技巨頭。在訪談播客Sourcery with Molly O'Shea中，Karp首次罕見地允許攝像機進入Palantir辦公室內部，分享了這家公司如何在20年間從邊緣異類成長為AI時代的關鍵力量。
1、【"我們給普通人提供了矽谷投資人才能拿到的回報"】
三年前，幾乎沒人相信Palantir的路能走通。
Karp列舉了一系列當時被認為"極度爭議"的決定："前沿部署工程師（Forward Deployed Engineer，FDE）——把最優秀的工程師直接派駐到客戶現場解決問題，所有人都覺得這會毀掉你的公司。完全精英制，所有人都說你不該這麼做。扁平化層級，幾乎沒人這樣做。"
他與聯合創始人之間只隔了一層匯報關係，"這是虛構的，因為我們直接對話，整個層級非常非常扁平。"這種組織結構在一家已經存在20年、市值接近5000億美元的公司里，幾乎是不可想像的。
但Karp用一個更直白的方式解釋Palantir的價值主張："我們給普通人提供了風投級別的回報——不只是風投回報，而是像Peter Thiel、紅杉資本那樣頂級投資人才能拿到的回報。"前提是，這些人願意做自己的研究，敢於站出來對抗那些"被反覆嘗試但並不真實的想法，比如那些所謂的playbook"。
"所以我們是反playbook公司，"Karp說。這不僅是一句口號。在過去三年裡，Palantir的股價從低於10美元飆升至100美元以上，自2020年直接上市以來累計漲幅超過1700%。
對於那些做空Palantir的人，Karp毫不客氣："他們本可以去做空那些致癌物質公司，但他們偏要做空這個按任何標準衡量都是美國乃至全球最好的公司之一。"他提出了一個挑戰："從我們的敵人來評判我們。看看誰恨我們。你在X（推特）上看看就知道了，不需要了解別的。就看看誰恨Palantir、誰恨我，然後用這個標準來判斷，我們的市值應該是多少？"
2、【把公司當作藝術品來創造】
真正的分歧出現在產品哲學上。
Karp把Palantir的產品開發比作藝術創作："我們把這些產品更像是藝術品來打造，遠早於任何人認為它們有意義的時候。"他列舉了一系列例子：PG反恐產品、被全球大多數特種作戰部隊使用的Gaia系統、Foundry、Ontology、Apollo、Maven……
這種提前多年布局的打法，源於一個核心信念："我們認為應該給美國在政府領域提供不公平優勢，然後是商業領域。"因此，Palantir把整個公司押注在美國軍方和美國商業部門上，"我們基本上讓整個公司轉向了這個方向。"
但這種扁平化的組織如何做出如此重大的決策？Karp的答案是："我們能做這些決定，就像有人真正在管理公司一樣，比如我，而且我真的會做決定。我會站在辦公桌旁邊一天做14個重大決定。"
這種決策方式完全違背了傳統大公司的運作模式，卻創造了一種獨特的文化："如果你走在這裡，Palantir感覺就像是一個創業公司的氛圍，但擁有規模。"
他認為，公司的年輕感與層級數量直接相關："公司的老化速度與層級數量直接相關。我們公司已經20歲了，擁有20年公司的規模，但氛圍像是四五年的公司——意思是我們知道自己在做什麼，我們有自己的做事方式，非常部落化。"
3、【"艱難時期對Palantir來說極其有利"】
一個數字改變了所有人的判斷。
兩年前，Palantir發布了人工智慧平台AIP。這是一個轉折點。Karp描述了AIP帶來的變化："我們已經發布了AIP，它基本上改變了我們的銷售周期、達成交易的方式、人們使用我們的方式。我們變成了美國企業在AI時代的作業系統。"
具體的改變體現在數字上。Palantir的美國商業業務合同總價值在一個季度內翻了兩番，達到13.1億美元。銷售周期也發生了根本性變化："你知道，人們曾經覺得，我喜歡這個產品，但我三年後再買。現在變成了，我喜歡這個產品，我24小時內就要買。"
這種緊迫感不是營銷策略，而是來自現實的壓力。Karp解釋道："唯一的問題是，誰先買了這個產品，在他們的垂直領域就會獲得10到50倍的競爭優勢。所以如果你的競爭對手先買了，你就完蛋了。"
但AIP的真正價值不在於技術本身。"在這個國家的大部分人實際上不知道如何工作。他們有數據，他們用數據可以做所有事情，但他們不知道怎麼做。"Karp說，"AIP基本上就是給他們提供了這樣的能力，而且它的設計是為了非技術用戶可以使用。"
這讓Palantir的價值主張變得更加清晰。從2021年到現在，"數據的價值提升了，這是我們從AI獲得的推動力。"原本需要數據科學家和工程師才能完成的工作，現在普通業務人員就能使用AIP來完成。
4、【精英制不等於傲慢，而是對現實的尊重】
什麼才是真正的精英制？
在Palantir內部，精英制有著非常具體的含義。Karp解釋道："我們的人基本上——他們知道自己在做什麼。他們知道自己為什麼在這裡。他們覺得自己有一種召喚，我們鼓勵這種召喚。"
但這種精英制的基礎不是傲慢，而是對現實的尊重："我們非常注重實際。我們認為你對現實的感知能力以及你能否感知不存在的東西，而大多數人看不到——這是精英制的一部分。"
有一次Karp和同事去參加軍事活動，有人問為什麼要讓這些人看你的產品？"我說，他們基本上正在打仗，而我不是。我想要的是能讓我們的士兵活著回家的產品。所以，如果你在軍事衝突中實際作戰，你就是我們公司的國王或王后。"
這種現實主義也體現在對技術炒作的警惕上。當主持人問到AI繁榮中的炒作問題時，Karp給出了一個清晰的判斷標準："你創造了價值還是你只是在炒作？這是一個非常簡單的問題。而大多數人無法回答這個問題。"
他用一個具體的例子說明："如果你在美國陸軍使用，你就是在創造價值。如果你在BP使用，BP的人會告訴你你是否在創造價值。"這不是營銷話術能糊弄過去的，"我們的客戶知道他們是否從我們這裡獲得了價值。而且他們不僅在使用我們的產品，他們還在擴大使用。"
實際上，Palantir最近幾周宣布了與Snowflake、Lumen和英偉達的新合作關係。這些合作不是PPT上的願景，而是正在運行的系統。
但Karp也承認，這種精英制和現實主義在矽谷並不受歡迎："我們是一個非常不合群的公司。我們不符合矽谷的典型模式。"這種不合群既是挑戰，也是優勢："如果你走在這裡，氛圍就像創業公司，但擁有規模。這是非常罕見的。"
5、【閱讀障礙如何塑造了一種獨特的領導方式】
Karp談到了閱讀障礙對他的深刻影響。作為一個患有嚴重閱讀障礙的人，他從小就在學習上遇到巨大困難。
"我認為有些人認為我瘋了，因為我做事的方式和做決定的方式，"Karp坦率地說，"但實際上那只是我的大腦工作方式。"
他用一個具體的例子來說明："就像，你會說，這家公司會做10億美元還是1億美元？對我來說，這不是一個有趣的問題。有趣的問題是，這家公司將如何改變世界？它是否有一種哲學？它代表什麼？它是否解決了一個真正的問題？"
閱讀障礙強迫他發展出一套不同的思維方式："我不能像大多數人那樣處理資訊。所以我必須找到其他方式——通過直覺，通過模式識別，通過感受事物的能量。"
這種思維方式在商業決策中變成了一種獨特優勢。"當我看一個產品或一家公司時，我不是在看數據表和PowerPoint。我是在感受它是否有內在的邏輯，是否有生命力。"
Karp承認，這種方式讓很多人不舒服："有些人希望看到五年計劃、詳細的財務模型、清晰的層級結構。但那不是我們的工作方式。"
相反，Palantir的決策方式更加疊代和有機："我們快速行動，我們嘗試東西，我們失敗，我們學習，我們再次嘗試。這種速度和靈活性來自於扁平的層級結構和基於直覺而非流程的決策。"
他特別提到了前沿部署工程師（FDE）這個角色的設計："這個角色本身就是反常規的。我們把最聰明的工程師直接派到客戶現場，讓他們在真實環境中解決問題。"這種做法在大多數軟體公司看來是低效的、成本高昂的，"但這恰恰是我們的優勢所在。"
閱讀障礙也影響了他的領導風格。"我不會坐在辦公室里看報告。我會走到現場，和人們交談，觀察產品在實際中如何使用。"這種親身參與的方式，讓他能夠快速發現問題和機會。
6、【"內部來看，我們是一家非常年輕的公司"】
一個悖論擺在眼前。
一家成立20年、市值接近5000億美元的公司，如何保持創業公司的活力？回顧Palantir的發展軌跡，Karp給出了他的答案："內部來看，我們是一家非常年輕的公司。我不是只指年齡——雖然這也是事實——而是指那種年輕、新鮮的氛圍。我們實現了逆齡生長。"
他認為這種"逆齡"與組織結構直接相關："公司的老化速度或逆齡速度直接與層級數量相關。我們公司20歲了，擁有20年公司的規模，但感覺像四五年的公司。"
這種年輕感體現在決策速度上："我們能夠像一家創業公司一樣轉向。比如我們把整個公司押注在美國軍方和美國商業部門上，這種轉向在大多數20年歷史的公司里是不可能的。"
Karp強調了一點："意思是我們知道自己在做什麼，我們有自己的做事方式，非常部落化。我們堅守我們的部落知識。"這種部落知識不是寫在手冊里的規則，而是一種文化基因。
舉例來說，當被問到公司文化時，Karp說："如果你走在這裡，你會感受到一種創業的能量，但同時有大公司的資源和規模。這非常罕見。"
這種能量也反映在Palantir對市場的態度上。"你知道，我相信這只是開始。內部來看，我們是一家非常年輕的公司。"儘管市值已經接近5000億美元，成為全球前25大公司之一，但Karp認為："我們還在非常早期的階段。"
他特別指出，公司的年輕感不是刻意營造的："這不是我們試圖創造的東西。這是我們的組織方式、我們的價值觀、我們對精英制和直覺的重視自然產生的結果。"
7、【一隻會開鎖的狗教會的事】
當談到家庭對Karp的影響時，他講述了一個關於狗的故事——這個故事後來也出現在他的傳記中。
故事發生在Karp童年時期，父母離婚後，他們從紐約搬走，"那是一個非常棒的城市，但即將迎來一位可能極其可怕且荒謬的市長。"Karp回憶道，"嗯，你可能不想聽我說更多了。"
他的父母決定養一隻狗，"在我的家庭背景下，唯一能養狗的地方當然是動物收容所，因為你不會去買一隻名貴的狗。"
他們去了收容所。"然後有一隻狗，有個人在尖叫：'我恨這隻狗！我恨這隻狗！'"Karp的母親問為什麼，對方說："因為這隻狗——有一種人類能理解但狗不應該能理解的鎖，而Rosita（狗的名字）一直在破解這個鎖。"
但這還不是最糟糕的。"更糟的是，Rosita會回去給其他狗也打開鎖。"工作人員說，他們準備第二天就讓Rosita安樂死，"而且管理員說，我等不到明天，我們現在就要讓Rosita安樂死。"
Karp的母親聽完，做出了決定："那就是我們的狗。"
這隻狗後來在Karp的生活中扮演了重要角色。"Rosita有非常非常高的智商。老實說，她更像人而不是狗。"
但這個故事還有續集。多年後，當Karp有了資源，他做了一件瘋狂的事："通過各種方式，我聯繫上了那棟在父母離婚時賣掉的房子的新主人。"那個人"非常慷慨，出於各種原因同意讓我挖掘他們的整個院子。"
他找到了Rosita的埋葬地點，"然後我把Rosita遷出來，現在她的墓地就在我家附近。"
主持人說："這真的很感人。"
Karp簡單回應："Rosita是最好的。"
這個故事在訪談中看似是一個輕鬆的插曲，但它揭示了Karp性格中的一些核心特質：對那些不符合常規、被主流拒絕的事物的認同；對規則和系統的質疑態度；以及一種深層的忠誠感。
這只會開鎖還教其他狗開鎖的Rosita，某種程度上就是Palantir的隱喻——一家不按規則出牌、挑戰既有系統、還帶著其他人一起打破常規的公司。
8、【"我不想成為紙杯蛋糕"】
從樂觀到悲觀，只用了一秒鐘。
在訪談的最後，主持人問了一個看似輕鬆的問題："如果你是一個紙杯蛋糕,你會是什麼樣的紙杯蛋糕？"
Karp的回答出人意料："我不想成為紙杯蛋糕，因為我不想被吃掉。"
主持人繼續追問，試圖讓這個問題變得有趣，但Karp堅持他的觀點："我在抵抗成為紙杯蛋糕。"
然後他們開始討論紙杯蛋糕的哲學。"你知道，其實我不常吃紙杯蛋糕，但最近在華盛頓特區有一些非常高級的紙杯蛋糕。"Karp說，"一切都歸結於糖霜。我不知道人們為什麼要吃蛋糕本身，只吃糖霜就好了，這沒道理。"
"對，為什麼還要有蛋糕呢？"主持人附和。
Karp解釋："嗯，不，你得有蛋糕，就像……我不知道，就像運輸工具一樣，對吧？"
"對，咖啡的載體。"
"對，所以真正重要的是——我的意思是，很多地方有好的紙杯蛋糕，但很少有地方有偉大的紙杯蛋糕。"
這段看似荒誕的對話，實際上完美總結了Karp的思維方式：拒絕被定義，質疑表面上的常規，關注本質而非形式。紙杯蛋糕的蛋糕部分只是"運輸工具"，真正重要的是糖霜——就像在商業中，那些看似必要的流程和結構，往往只是達到目的的工具，真正重要的是價值本身。
而他拒絕成為紙杯蛋糕的態度，則呼應了他在整個訪談中反覆強調的主題：不接受被消費、被分類、被框定。Palantir不想成為另一個遵循playbook的科技公司，Karp不想成為另一個典型的矽谷CEO，就像他不想成為一個紙杯蛋糕一樣。
三個核心問題
Q：在AI繁榮的時代，如何判斷一家公司是真正創造價值還是只是在炒作？
Karp給出了一個標準："你創造了價值還是你只是在炒作？這是一個非常簡單的問題。而大多數人無法回答這個問題。"真正的價值體現在客戶是否在使用你的產品，是否在擴大使用，是否願意為此支付真金白銀。如果你在美國陸軍使用，你就是在創造價值。如果你在BP使用，BP的人會告訴你你是否在創造價值。這不是營銷話術能糊弄過去的。
Q：為什麼Palantir能在20年後仍然保持創業公司的活力？
"公司的老化速度直接與層級數量相關，"Karp說。Palantir用20年時間證明，扁平化層級不僅適用於創業公司，也能在大規模企業中運作。關鍵在於要有真正做決策的人，要有能夠快速疊代的文化，要有對精英制和現實主義的堅持。當Karp與聯合創始人之間只隔了一層"虛構的"匯報關係，當CEO每天能站在辦公桌旁做14個重大決定，這種組織結構本身就保證了速度和靈活性。
Q：Palantir如何處理技術與道德的關係？
"站在士兵一邊在道德上是正確的，"Karp毫不掩飾自己的價值立場。Karp最近獲得了艾森豪威爾獎，他說："看看歷史上誰獲得了艾森豪威爾獎，你就知道什麼是道德，什麼不是道德。"對他來說，給零售投資者創造風投級別的回報，幫助美國企業重新煥發活力，讓士兵能活著回家——這些都是道德選擇的具體體現。
