尤其是在國內已經有阿里京東兩大電商巨頭霸占市場，社交巨頭騰訊一度試圖染指電商無果，唯品會等小型電商沒有掀起大的風浪的情況下，起於微末的拼多多能從阿里京東的圍剿中脫穎而出並實現市值超越，本身就是一個奇蹟。
很多人就有疑問：
阿里京東作為電商巨頭，人才濟濟，資源雄厚，也在拼多多快速崛起時模仿拼多多推出了「聚划算」和「京喜」等面向下沉市場的產品，但為什麼就打不過拼多多呢？
對此，不同角度得出不一樣的觀點。有的從外部出發，探討拼多多如何抓住下沉市場的商機；有的從內部出發，分析黃崢的商業理念，以及拼多多的
中央化決
策和扁平化的組織結構。
這兩個角度的觀點都非常有價值，首先分析拼多多在崛起中做對了哪些事，其次分析什麼樣的組織能夠做對這些事。
而筆者希望首先以本文回答第一個問題，看看拼多多在崛起中做對了哪些事，讓阿里京東學不想學、不好學，不能學。
入局在天時地利人和
現在回顧拼多多成立的2015年，其實是選擇了一個非常好的時間點，在這個時間點天時地利人和都齊備。
·天時
天時的重要性毋庸多言，不順應天時的有2013年誕生的微視，手機GPS普及前的叫車，功能機時代的手遊，在環境尚不成熟時入局不僅無法擁有先行優勢，還容易失敗。
而在2016年，智能
手機
普及
、4G網路普及、物流成本下降、微信紅包帶來支付習慣的培養等外部因素，創造了一大批「新網民」群體，他們與媒體口中的「下沉群體」重合度較高。
這個群體手頭比較拮据，也沒有網購習慣，但他們的壯大
為拼多多的崛起準備好了土壤。
結合黃崢個人公眾號的見解，屬於拼多多的「天時」核心是第三種供給側改革，即
資訊收集成本大幅變化帶來的供給側變革，推動消費流通側以計劃消費來提高整體效率、降低成本。
在黃崢的口中，這是「反資本主義」，得知需求側批量的未來確定性需求（如1000個消費者在夏天決定在冬天購買羽絨服並付出訂金），用這種確定性需求來換取供給側的優惠折扣（羽絨服生產商給30%的優惠）。
黃崢已經計劃好了如何一步步去實現，他
提到「通過拼團了解人，通過人推薦物，後期會過渡到機器推薦物」的資訊收集模式。
這個思路有些類似於同是新生代網際網路企業字節跳動的「推薦算法」，不同的是今日頭條和抖音推送的是新聞和短影片，而拼多多推薦的是商品。
從現在來看，黃崢是在OpenAI贏得全球矚目前就已經意識到AI重要性的企業家，而拼多多也成為他踐行這一理念的手段。
對於時機的把握，
如果能敏銳捕捉市場環境等外部因素的變化，不僅可以發掘新的商業機會，一些過去失敗的商業模式也有可能迎來機遇。
·地利
中國的社會環境，為
電
商
產業提高了上限，也確保了下限。
在分析中國網際網路企業為何能快速發展時，不可避免會提到中國是一個文化、語言、標準統一，人口眾多且消費能力不俗的大市場，這是電商產業的上限。
另一方面，中國也是個幅員遼闊、
區域經濟發展不平衡的國家，各種細分市場，這確保了電商產業的下限。
而黃崢
用「拼好貨」發現並驗證了一個被「消費升級」理念忽略的長尾市場，也就是媒體口中的「下沉市場」。
雖然媒體都把拼多多
主打的叫做「下沉市場」，但黃崢反駁道：「只有在北京五環內的人才會說這是下沉人群。我們關注的是中國最廣大的老百姓，這和快手、頭條的成長原因類似。」
為什麼媒體和黃崢會有這種分歧呢？原因在於黃崢採取的是類似於「農村包圍城市」的路線，媒體口中的「下沉市場」只是其第一階段的目標，媒體只看到了現在的「農村」，沒有看到未來的「包圍城市」。
很快媒體就會發現，拼多多「百億補貼」主打的高單價品牌商品 （如iPhone和海藍之謎）就不是以下沉市場用戶為主了，與其說拼多多主打的是「下沉市場」，不如說是追求「性價比」的客戶。
結合拼多多之後的戰略可以看出，拼多多採取每次主攻一個細分市場，各個擊破的策略，只不過這第一個細分市場恰好是媒體和分析師眼中的「下沉市場」罷了。
具體內容，筆者會在之後進行分析。
·人和
人和是黃崢做拼多多時面臨的「勢」，有外部因素也有內部因素。
外部「人和」是阿里打出「消費升級」口號後的一些低端商家。他們無力支付高昂的流量成本，自然而然就把目光轉向了剛成立的拼多多。
內部是
黃崢通過歐酷網手機電商、樂其電商代運營、尋夢遊戲和拼好貨積累了一支經驗豐富執行力強的隊伍。
歐酷早在2009年段永平接受《浙商》採訪時有提到，當時他說
可以預見
未來五年
網際網路產業中還將誕生出
第二個馬雲
在上海出資設立
電器類B2C銷售平台
歐酷網
這一次創業雖然最終以公司被出售告終，但為黃崢團隊積累平台運營經驗，之後的拼好貨和尋夢遊戲等經歷也幫助團隊積累了供應鏈和用戶體驗的寶貴的案例和經驗。
不過，平台建設、供應鏈和用戶體驗還要分個主次，對此黃崢看得很清楚。
小飯桌新媒體在採訪黃崢的《【專訪】拼多多董事長黃崢獨家披露：拼多多與拼好貨的爆紅、爭議與合併背後》中提到一個點：拼好貨和拼多多（合併前的老拼多多）雖然看起來都是拼團，但拼好貨是供應鏈思維的自營模式，而拼多多是用戶體驗思維的平台模式。
採訪中提到，拼好貨的團隊由於是電商運營出身，沒做過遊戲，就很自然而然會往供應鏈角度去考慮，怎麼樣去優化供應鏈，怎麼樣把水果的流通做得更快，物流環節能夠壓縮的更好，選品怎麼樣能夠做得更好。
但遊戲出身的拼多多團隊則是從前端、從消費者深層次需求、怎麼樣做好軟體等角度去思考。
在企業內部常見兩種發展觀念的碰撞，如決策層不妥善解決，選擇最適合企業的發展路線，極容易出現無意義的內耗。
最終，在這場拼多多版的「遵義會議」上黃崢做出了決定，用戶體驗為王的拼多多模式成為合併後的主體。
·小結
天時到了，地利有了，人也在同一個價值觀下凝聚成了一條心，就要一步步攻城略地。
但首先要確立的是團隊發展壯大的根據地，為此黃崢選擇了「省」作為拼多多的指導思想，從「下沉市場」出發。
以「省」和巨頭展開錯位
消費者購物有四個核心基本訴求：多快好省
。
一般是指：
多：提供齊全的
商品供消費者選擇；
快：找到需要的商品快，送貨速度快；
好：商品好用，美觀，耐用，購物體驗好，售後好；
省：價格要低便宜，讓用戶省錢。
當然，這四個訴求仔細研究也大有玄機，比如「好」這個訴求有很多細分，任何平台都很難面面俱到。
至於「多」，淘寶品類齊全，但是一個想買衣服的消費者不需要看零食和五金，他需要在服裝中找到自己需要的產品，「多」並不是指總SKU的多，而是在消費者期望的範圍內提供足夠齊全的選擇。
例如迪卡儂就在
體育用
品、
自營品牌、高性價比的標籤下，提供從入門級到競賽級商品的豐富選擇，這是一種很具有代表性的「多」。
多快好省這四個點，每一個都可以深入研究，並從中發掘商業機會，但限於篇幅本文
這裡
點到為止
。
淘寶從「多」出發，京東最大特點是「快」，而拼多多選擇差異化，以「省」為絕對核心。
說到這裡，也許有人問，淘寶的「
聚劃
算」和京東的「京喜」不算是「省」嗎？
是，但是它和拼多多的「省」有區別，原因主要有：
1、它們分屬不同細分市場的「省」；
2、
「
多快好省」元素互相耦合，無法實現「我全都要」；
3、由於平台的指導思想和優勢不同，「省」的動作不一定能做到位。
我們看看阿里京東兩巨頭是怎麼做的。
·阿里
先看阿里的指導思想：自
張
勇主政阿里巴巴
以來，阿里系
以「好」為目標，朝
著「消費升級
」的方向發展。
張勇做出這個戰略決定，可能源自他創立的天貓就是主打「好」的「消費升級」理念，在他的帶領下，阿里以追求「好」為核心價值。
這就導致阿里做「省」和拼多多不一樣：
阿
里集團大聚划算事業部總經理劉博在接受《零售老闆內參》時表示，拼多多是「
低價好貨」，而
聚划算
是「
好貨低價
」
，「好貨」是先決條件。
相比拼多多的「白牌貨」，聚划算主打「品牌貨」，那價格就很難做到極致的低價。
再加上阿里系還有「價保險」、「參聚險」等收費項目，付費的商家營銷工具，以及要花錢買的流量，商家的價格實在是打不下去。
換句話說，聚划算是保證「好」為前提的「省」，這和拼多多以「省」為絕對核心就有區別。
事後諸葛亮再看張勇的「消費升級」理念沒能遏制拼多多的崛起，大家會把鍋甩給他。但是如果張勇真的跟拼多多在「省」的領域廝殺，馬雲不會同意，股東不會同意，而沒有「省」經驗的張勇也很難打得贏。
秉承「好」理念的淘寶，忽視拼多多的
「省
」，做不好拼多多的「省」，也不奇怪。
·京東
而電商另一巨頭京東則是在發展「快」的路上一騎絕塵，但這個優勢反而也限制了它去學習拼多多的打法。
拼多多的「單件包郵」帶來的物流成本，是追求快的京東物流「不可承受之重」；而三四線城市乃至鄉村，京東的物流優勢也很難完全發揮，因為大爺大媽完全願意多等一兩天省個一兩塊錢。
京東「快」的優勢，沒有解決大爺大媽最核心的痛點。
事實上，京東和淘寶一樣，也繼續在自己擅長的領域（or舒適區？）發展，2016年京東推出「京准達」，進一步強化其「快」的優勢。
·小結
淘寶京東都有很明顯的路徑依賴，這種路徑依賴固化了從決策層到執行層的思維，也為挑戰者超越巨頭埋下了伏筆。
而黃崢選擇了「省」作為自己的指導思想，與巨頭形成了錯位，規避了正面應戰的成本與風險。
而在具體執行上，他選擇從一個被忽視卻龐大的市場起步。
以「
新網購用戶」為根據地
黃崢選擇的第一個細分市場，就是媒體口中的「下沉市場」。
但是用「沒有網購習慣的新網購用戶」來形容這個細分市場更準確。
如前文所言，在拼多多飛速發展的2016~2017年，
有一批新網民
剛用上智慧型手機，
剛
註冊了微信，剛
開始接觸移動網際網路，還沒有網購習慣。
他們消費能力弱，不懂淘寶京東的頁面操作，資金也不寬裕，受到以「消費升級」為指導思想的阿里京東的冷遇。
而拼多多針對「新網購用戶」做出了很多提高用戶體驗的設計，
這裡
筆者詳細講三個點：
·拼團
拼多多快速崛起後，很多人把它的成功簡單理解為基於傳統團購的批量優惠，騰訊、京東也也推出「小鵝拼拼」等類似的業務來競爭。
但如黃崢所言，這種理解浮於表面。
他說：拼多多起來之後，京東、唯品會、蘑菇街都實驗過相似模式，對於他們來說，拼團不過是一個創造 GMV 增量的工具；而拼多多是人的邏輯，我們通過拼團了解人，通過人推薦物，後期會過渡到機器推薦物。
黃崢把拼團理解為了解用戶的階段性手段，這就與其他拼團形成了差異。
2020年的「拼小圈」可以看做是「了解用戶」理念的進一步執行，預計未來拼多多還會根據用戶的習慣自動把你最需要的商品推送到你的首頁，將拼多多的交流圈從微信剝離，遷移到「拼小圈」，擺脫對騰訊的依賴。
除此之外，拼團還有另一個重要作用：培養網購用戶。
筆者觀察到一個現象：三四線城市中，一些有網購經驗的用戶發現拼多多價格低，拉來兩個新用戶還能更便宜，拉來的人多，自己的單可以免費，甚至可以賺錢。
他們就去公司群、家屬院群、單位群、老鄉群、同學群拉沒有網購經驗的熟人拼單，從下載APP到購買手把手教，最終將這些熟人培養成網購用戶。
這些沒有網購經驗的用戶也從被動等群友拼團，成長為主動去拼多多上拼團，拼團也從熟人圈逐漸擴展到了全國，這時的拼團失去了傳統團購的意義。
筆者的父母就是這群沒有網購經驗的人士之一，他們在年輕同事的推薦下用上了拼多多，並發展為忠實用戶。
寫到這裡可能有人會問，你為什麼不教你父母網購呢？這種想法淘寶也有，也去做了：
2018年春節前夕，淘寶推出了一款叫做「淘寶親情賬號」的產品，其實就是期望讓子女教父母網購。
筆者也教過父母如何網購，經常問父母有沒有什麼想買的想用的，也會
網購智能馬桶蓋、按摩儀、堅果生鮮寄回家，但是……
淘寶京東頁面太繁雜還經常變來變去，父母學不會；
父母不想給在外打拼的子女添麻煩每次都說東西齊全說自己會用淘寶，但實際上不會；
網購東西寄回家說下次不要亂花錢。
可憐天下父母心，筆者發現很多同齡人都遇到和我類似的情況：父母有購物的需求，但是因為對子女的愛，他們沉默了。
此外，淘寶親密賬號也涉及到隱私問題，並不是所有人都願意向親人分享自己的購物資訊，哪怕這種資訊不包含具體的訂單資訊。
「淘寶親情賬號」很有想法，但實踐中會發現它其實存在諸多問題。
而拼多多的拼團用了一些小錢，推動三四線城市的「
網
購老
手」手把手教他們身邊的「網購新手」如何網購，實際效果非常亮眼。
·低價
同樣是低價，地攤貨是低價，Outlets是低價，迪卡儂自營也是低價，拼多多的低價是哪一種呢？
拼多多早期的低價策略或許可以從一次採訪中得知：
黃崢在2018年接受《財經》採訪時提到，拼多多的第一款商品是一元錢一袋的樂事薯片，一天賣了一萬份。
拼多多在早期階段的低價策略，看起來是
錨定
硬幣面值的超低客單價。
「一元錢」的定價類似商界流傳的「One Coin」理念，通過「一枚硬幣就買得到」向消費者生動形象地傳達商品物美價廉的資訊，採取這種策略的企業有日本的Daiso，美國的DOLLAR TREE，英國的
Pound land。
一元薯片可能也是同樣的理由，通過一元錢的超低價格以「一元錢買不了吃虧買不了上當」的邏輯去擊破網購新手的擔憂。
他們也許會想：「這薯片這麼便宜，會不會是騙子啊？不過就一元錢，被騙了也無所謂，試試吧！」
如果拼多多在這一階段換一種產品，比如iPhone，也許拼多多讓利更多，但就達不到賣薯片的效果，因為這幾千元的風險阻礙了網購新手的嘗試意願。
·刪除購物車
拼多多沒有購物車，對於有網購習慣的人這很不方便，是個缺點。但是對於沒有網購經驗的「新網購群體」，刪除購物車反而成了優點。
第一，為了儘可能減少購物流程上的環節，降低網購的學習成本。
「
新網購群體」中，
很多人不知道
購物車
的作用
，甚至
從沒見過
購物車，
去掉購物車方便
這類用戶理解。
這點其實是筆者很推崇的
張小龍「瞬間把自己變成傻瓜」理念的體現，很多精英會面臨「知識的詛咒」，一旦了解了某種知識，就很難站在沒掌握這個知識的角度，去思考和理解他人。
第二，減少了購物流程的環節，就減少了用戶流失的可能。
當用戶產生了購買意願到下單中的這段流程，插入了放入購物車的環節，就會增加用戶流失的概率。
各位可以思考下，你放入購物車的商品都是馬上下單購買了嗎？還是在猶豫中從購物車中刪除，或是換成了其他商品，再或者就這樣靜靜躺在購物車中？
購物環節越多，用戶流失的概率就越大。
第三，刪除購物車的最重要理由可能是：購物車所代表的「湊單滿減包郵」理念，與拼多多希望以超級低客單價吸引用戶「嘗鮮」有衝突。
如果商品單件包郵且只要一元錢，那麼新網購用戶即使對商品不滿意也不會有太大損失。但是如果商品需要湊單滿99元，這些客戶心裡就要掂量掂量了。
相反，如果像拼多多單件包郵單件最低價，那有沒有購物車影響不大。
·小結
在服務好
「
新網購
用戶」這點，拼多多還設計了「強化推薦」、「未支付提醒」、「弱化搜索」等功能，優化目標用戶的購物體驗。
通過瞄準
「新網購
用戶
」，拼多多擴大了網購人口，將蛋糕做大，這才是拼多多的核心目標，而非單純的「下沉市場」。
這點也與筆者在《【解答篇】中國遊戲業二十年發展的黃金法則
》提到的「擴大遊戲人口」有相似之處，通過聚焦新增市場，創業者避開了與巨頭的正面競爭，站穩了腳跟。
另一方面，拼多多服務的
「
新網購
用戶
」這個市場，阿里京東也很難拋棄自己的優勢去跟進。
例如阿里京東本來用滿減和湊單做高客單價，你讓他們刪掉購物車做低客單價，
股東同意嗎？
領導同意嗎？
KPI同意嗎？
等到阿里京東意識到拼多多崛起時，拼多多已經依靠這批忠誠的新增網購人口建立了根據地，形成了飛輪效應，這就是主打差異化市場的好處。
接下來，拼多多開始向阿里京東進攻了。
巨頭學不好的「百億補貼」
前面提到拼多多在早期做低價時不適合做iPhone這種商品，但這不代表它以後不能做。
從2019年開始，拼多多調轉槍口，開始走出根據地，推出「百億補貼」去搶阿里和京東的客戶。
和拼團一樣，百億補貼中「補貼」是表象，阿里京東跟著學補貼往往沒有學到精髓。
我們從商戶和消費者兩個角度分析「百億補貼」。
·對商戶
本來這些商戶在淘寶賣東西，需要花錢從淘寶那裡競價買量讓消費者看到自己（即CPM），這部分流量成本最終要轉嫁給消費者。
而且商戶買來的流量，最終不一定能促成訂單，消費者要為商戶平攤這部分給淘寶的流量成本。
現在拼多多的「百億補貼」是另一種邏輯：你不用把錢給我，你把這錢直接讓利消費者，誰價格最低，我把流量給誰。
這個思路有些類似早年圍繞阿里媽媽出現的「羊毛網」、「返利網」，網站讓出一部分宣傳佣金返給消費者來獲取用戶。
而拼多多等於是官方來做返利，給消費者最低的折扣，
沒有中間商賺差價，價格就能打到比淘寶更低。
不僅如此，拼多多的「全站放心推」
基
於訂單收費（即CPS），成交收費，不成交不收費。
在商戶眼中這也比淘寶的
按展示收費給了更多確定性，迎合了經濟下行時期商戶的「不虧損」的需求。
商戶原來做淘寶的CPM，收益是不確定的，有賺有虧，而CPS按訂單收費，給商家吃了顆定心丸。
此外，基於CPS還有個優勢，
一些低端商家其實算不准CPM能給自己帶來多少訂單，他們不敢投不願意投。
但是拼多多按訂單收費，就把這些商家的疑慮給打消了，他們敢投願意投，推廣市場就做大了。
不局限於
「
全站放心推
」，我們還可以看到拼多多把「裝修店鋪」、「參加活動」等運營側的工作簡化，目的就是全面降低網店的運營門檻。
這樣，通過降低運營門檻，拼多多就把一些「沒有開網店經驗的商家」也吸引到自己的平台上。
·對消費者
這拼多多第二輪戰略目標中的用戶，就和之前的「沒有網購經驗的用戶」不一樣，他們是追求高性價比的網購用戶。
這群用戶，消費得起iPhone和茅台，但他們希望有更實惠的價格。
這讓筆者想起一個同事：他在北京三里屯有房子，順義有別墅，兩輛寶馬單雙號換著開，絕對符合大家對「有錢人」的印象。（我前同事看到應該會猜到是誰）
但是他在公司用的機械鍵盤是和我一樣的雷柏鍵盤，價格100~200左右，為什麼不用Cherry呢？其實沒有必要，性價比高，夠用就好。
其實「追求性價比的用戶」，在各個階層都是存在的。
為了獲取這類客戶，拼多多
的選品也很講究
，拼多多
選擇
iPhone
、
茅台、
海藍之謎
這種
具有標準化、
話題性、
容易驗真、高客單價
的
商品作為百億補貼的主推產品。
1、標準化
這意味著強可比性，追求性價比的用戶可以很輕鬆地去和其他平台比價。
2、話題性
每年iPhone發售都會引起廣泛討論，藉助其話題性進行低成本宣傳。
3、容易驗真
不是怕假貨嗎？這些都是很好驗真的商品，不怕你去驗，打消用戶顧慮。
4、高客單價
一方面
拉昇平均客單價，提高數據，另一方面改變用戶對拼多多「廉價感」的印象。
最後，拼多多再搬出「中國人保」做後盾，用「假一賠十」和「僅退款」的口號打消消費者的顧慮。
你不是怕我有假貨嗎？我用真金白銀和央企為我做擔保，保證你不會有損失，
消費者的顧慮就這樣被打消了。
當然，說是這麼說，實際上又是如何呢？據一些網路輿論反映，這樣的措施並沒能禁止假貨的存在。
你要問淘寶能禁止假貨嗎？淘寶也很難做到，這也許只是拼多多發展路上的不和諧插曲。
往好的方向
去想
，拼多多可以利用消費者充當「監督員」，去規範商家的行為，減少假貨的出現。
·小結
拼多多的打法不複雜，但京東和阿里就很難跟進。
根本原因在於：阿里京東
本來靠吃商戶的「流量競價」和「
按展示收費
」活得很滋潤，現在讓它們俯下身段去壯士斷腕，這可能嗎？
不可能，
它們很難去放棄過去
賺輕鬆錢
賺快錢的
路子
，
原來過得太舒服了。阿里京東要改變，就要「揮淚斬馬謖」把植根於流量商業鏈條上的手下給砍掉，這是反人性的，也是需要有控制權的大佬親自動手的，張勇做不到。
對阿里京東更糟糕的是，整個大環境開始往對拼多多有利的方向發展。
整個市場在「下沉化」
以前媒體討論「下沉市場」其實有點兒事不關己的態度，三四線嘛，鄉村嘛，想省錢嘛，跟五環內的我沒什麼關係。
但是這幾年受外部內部各種形勢變化影響，供給側和需求側發生了改變，拼多多的「省錢」模式開始如魚得水。
·供給側
因為一些眾所周知的原因，很多工廠失去了長期合作的老客戶，他們想維繫這些客戶就要去外面開新廠，但很多廠家沒有這個能力只能放棄。
大量的產能找不到出路，
供給
商品
過剩，而拼多多就用很低的價格把這部分商品承接下來，並逐漸提高標準，廠家也只能接受。
·需求側
另一方面，消費者賺錢越來越難，他們開始精打細算，也會傾向於購買低價商品。
一開始大家覺得三四線人民是下沉人群，只有他們喜歡拼多多，結果現在面對裁員、爛尾，這些一二線城市的人發現：「拼多多真香！」
下沉，不再局限於三四線城市了。
·日本之鑑
一二線人民也開始喜歡拼多多，這很奇怪嗎？反正對於曾在日本留學的筆者而言這不奇怪，不如說是一種必然。
改革開放到現在的歷史很短，很多人還沒有經歷過一個完整的商業周期，會覺得夏日的暖陽會永遠高照。但日本人經歷過寒冬，他們的過冬經驗很值得我們學習。
而學習日本商界的過冬經驗中筆者發現，有些策略其實和拼多多的理念「英雄所見略同」。
例如前面提到的日本百元店Daiso，店內商品均是定價100日元的「地攤貨」，但是價格便宜又好用，銷量反而吊打品牌貨。
直到今天，
Daiso
在日本擁有4280家門店，營業額達6272億日元，大家發現「地攤貨」居然也能這麼賺錢。
Daiso的低價商品模式就很像拼多多，不僅如此，創業者
矢野博丈提出的口號也與黃崢非常接近。
矢野博丈曾經說過：
「我々のダイソー劇場は30 分で500 円の楽しさを売る」。
（我們的
Daiso
劇場是30分鐘內販賣500日元的購物樂趣）
這話是什麼意思呢？
矢野
博丈是希望讓顧客在商店裡體驗到一種尋找並發現物美價廉商品的樂趣，例如顧客發現一個別的商店賣1000日元的商品，在Daiso居然只要100日元的驚喜。
這句話就很接近黃崢的「Costco Disney」的理念，尋找並發現便宜貨是一種樂趣，而
Daiso和拼多多能為用戶提供這種樂趣。
無獨有偶，日本的低價超市唐吉訶德也很提倡「購物的樂趣」，在其賣場主題曲中經常提到「
叢林（Jungle）一詞」，形容顧客在擺滿商品的店內猶如進入叢林般不停探索、尋找商品的樂趣。
黃崢提出
「Cost
co Disney」時國內很多投資人不理解，但是如果你了解日本市場，就不難理解這一理念，也就不會錯過拼多多。
不僅是Daiso和
唐吉訶德，日本很多在泡沫崩潰下成長起來的商超，都很注重顧客「尋找」的樂趣。例如筆者在《Costco雖然火，但日本的業務超市也許更適合中國》提到的業務超市也是這樣一種業態。
如今就有許多中國留學生在小紅書上興奮地宣布：業務超市也賣小龍蝦了！這何嘗不是一種尋找的樂趣呢？
如果你了解日本商超發展的經歷後，就會發現拼多多也是秉承同樣的邏輯，只不過拼多多順應時勢把日本線下
商超的邏輯搬到了線上。
結語
從外部觀察拼多多，我們可以看到拼多多做對了很多事，每一步都是阿里京東
不想
學
、
不好
學，不能學的策略
。
一、開始是主打「省」，「消費升級」的巨頭們不想學。
二、為了服務好「新網購用戶」，刪除購物車，巨頭們不好學。
三、等到拼多多去做CPS，把流量直接給最低價的商戶，巨頭們發現這不能學。學了等於革自己的命。
而
基於黃崢的理念，未來一旦拼多多把「機器推薦物」（也就是電商的推薦算法）做好，到這一步阿里京東已經想學都學不會，那更沒有阿里京東的戲了。
馬雲在內網說「願意付出任何代價和犧牲」，這句話有個前提，
就是阿里內部的山頭和手下會先捫心自問：自己是不是那個代價。
如果是，他們自然會阻礙改革的推動
。
相反，拼多多的價值觀——本分，其實有個隱含的潛台詞：不要建立山頭，不要搞小幫派。
從價值觀等
內部因素觀察拼多多，看組織架構如何驅使他們做出這些決策，也很值得研究。
不過限於篇幅，筆者就留待以後的文章進行分析，並展望拼多多會進化成什麼樣的形態。
那時，我們對拼多多的認識也會更深一層，了解到「拼多多超越阿里是種必然」。
