這種變化的表象是增長速度：最近三個YC批次的整體收入增長速度達到了每周10%——這個數字曾經只有Airbnb這樣的世代性公司才能達到。當"氛圍編程"讓一個六人團隊就能做到八位數營收時，我們面對的不是漸進式改進，而是遊戲規則的完全重寫，更是對"什麼是成功公司"這個基本概念的顛覆。某種程度上，這個理念可以被認為是OpenAI CEO 山姆·阿特曼一人獨角獸理念的放大。
更內在的邏輯則是創業者的職業路線。曾幾何時，技術創業者往往是帶著大廠的光環出來創業，也最受投資者歡迎。但是Gary Tan認為現在很多大廠只是高智商人群的託兒所，很多員工做的往往只是修改調查問卷複選框的工作，無助於創業。反而，如果如果能早點進入行業，感知第一手的垂直領域經驗，對創業的幫助才更大。
不過，雖然YC這麼講，但到底是不是這個邏輯，找時間我們統計一下YC最近幾個批次創始人的出身就能驗證是否「知行合一」了。
一、AI重新定義創業增長極限：從"十周做到18萬"到"三個月營收百萬"Christina Cacioppo開門見山地拋出了一個核心問題，她指出YC見證了多輪繁榮與蕭條周期，當前這波AI浪潮與以往有何本質不同。這個問題的背景在於，矽谷正在經歷自網際網路泡沫以來最激烈的技術範式轉換，每一位創業導師都在思考如何為創業者提供指導。
Gary Tan的回答揭示了一個令人震驚的數據對比。他回憶起Cacioppo當年參與YC時的目標："那時的Demo Day目標深深印在我腦海里——十周內做到18萬美元營收。你們做到了，這在當時是了不起的成就。"然而，當前的情況完全不同："現在很多公司在10到12周內就能達到50萬美元營收，極少數情況下甚至能達到100萬美元年營收，這在以前從未發生過。"
這種增長速度的飛躍背後有著深層邏輯。Tan解釋說，過去只有像Airbnb這樣世代性的公司才能實現每周10%的增長率，但現在最近三個YC批次的公司平均都達到了這個增長水平。更令人印象深刻的是，這些公司往往只用不到10個人就能從零增長到年營收1000萬美元，整個過程在不到12個月內完成。
Tan進一步闡述了AI技術如何從根本上改變了創業的可能性邊界。傳統創業的核心瓶頸往往是技術實現能力——"過去中位數創業公司就是構建能力不足，這很悲哀"。但AI改變了這一切，"現在你可以通過'氛圍編程'的方式實現想法"。這裡的"氛圍編程"指的是利用AI輔助工具，讓編程門檻大幅降低，即使技術能力有限的創業者也能快速構建產品。
這種變化的意義在於，創業失敗的傳統原因正在消失。"以前經常出現'伺服器搭不起來'這樣的技術障礙，現在這些都不是問題了。"Tan觀察到，當前YC有四分之一的公司正在通過'氛圍編程'的方式尋找產品市場匹配。技術門檻的消除意味著創業成功的決定因素發生了根本性轉移。
當技術不再是限制因素時，創業成功的關鍵就變成了"創始人能否深入理解客戶需求，創造他們真正願意付費的解決方案"。這個轉變看似簡單，實際上對創業者提出了更高要求——他們必須具備深度的市場洞察和用戶理解能力，而這些能力的培養遠比掌握編程技能更加複雜和個性化。
二、業務轉向的新模式：從"聽起來像創業"到"內心深度認知"在討論AI如何改變創業動態時，Christina Cacioppo敏銳地捕捉到一個現象：既然技術門檻降低、產品開發速度加快，是否意味著創業公司的業務轉向（pivot）也更加頻繁？她想了解最近的YC批次中是否有值得分享的轉向案例。
Gary Tan的回答揭示了一種全新的創業模式轉換邏輯。他指出，最常見的業務轉向類型是從"感覺應該做的事情"轉向"個人深度了解的領域"。這種轉向不是基於市場數據或競爭分析，而是基於創始人的內在認知和經驗積累。
他分享了一個典型案例——DataCurve公司的轉型故事。"他們進入YC時在做一個相對缺乏差異化的AI工作流產品，聽起來很像創業項目，但實際上很通用。"然後這家公司決定轉向AI產品經理軟體，但很快意識到問題："我們還沒有在軟體公司擔任過產品經理的經驗，所以雖然可以接觸到產品經理，但無法深度理解這個角色。"
關鍵的轉折點來自於團隊成員的個人經歷。其中一位創始人曾在頂級AI實驗室實習，"於是他們轉向了去年夏天實習時接觸的項目，創建了一家專門為代碼生成模型提供數據和訓練支持的公司"。這個決定的結果令人震驚：他們在大約九個月內從零增長到接近八位數營收。
Tan強調了這種轉向模式的深層邏輯："關鍵洞察往往隱藏在你的個人經歷或身邊環境中。"他對比了兩種創業思路的差異：一種是"為生物學家開發AI語音助手，但從未踏足過生物實驗室"；另一種是基於個人深度經驗的創業。前者聽起來合理，但缺乏個人原生理解和獨特視角，最終往往變成Paul Graham所說的"情景喜劇式創業點子"。
這種現象在當前AI創業浪潮中特別突出。Tan提到，很多創業想法聽起來很有道理，但實際上是"黑客馬拉松式創業點子"——在黑客馬拉松上臨時想出來的點子，缺乏深度洞察。真正的考驗在於"當你把產品展示給10個人，如果所有人都說'這不是我想要的'，那就該考慮轉向了。有時候甚至需要問100個人"。
DataCurve案例的深層價值在於揭示了AI時代創業的一個重要特徵：新市場正在快速湧現。Tan指出："代碼生成數據的市場兩年前根本不存在，因為當時沒人知道這會成為需求。"這意味著創業者需要具備敏銳的前瞻性，能夠識別並抓住這些新興機會窗口。
三、超高速增長企業的組織建設：平衡產品開發與公司治理面對這些能在一年內從零做到八位數營收的創業公司，Christina Cacioppo提出了一個實際的管理挑戰：當公司在產品層面飛速發展時，如何同時建設組織和公司文化？這些創業者既要應對產品快速疊代的壓力，又要處理團隊管理、公司治理等傳統挑戰。
Gary Tan的回答揭示了AI時代創業的一個顛覆性觀點：傳統的閃電式擴張（blitzscaling）模式可能已經過時。他回顧了八九年前的創業環境："那時候的創業公司是Airbnb、DoorDash這樣的市場平台型企業，需要同時在50個地區擴張，確實需要2000、5000甚至10000人的團隊規模。"
在那個時代，資本確實可以作為"大棒"使用——"你有越多資金，就能擴張得越快，增長曲線就能做得越陡峭"。這種模式催生了一整個創業時代，創業公司努力成為獨角獸，爭取獲得"也許10到15家不同的Pre-IPO基金的青睞"。
但現在的情況完全不同。Tan以YC投資的Salient公司為例："這是一家垂直AI公司，只有6個人卻達到了八位數年營收，客戶留存率超高，看起來有成為巨型公司的潛力。但他們可能永遠不需要5000人的團隊，也許20到30人就足夠了。"
這種轉變的歷史先例並不罕見。"WhatsApp被收購時大概只有30多人，Instagram從未規模擴張太大，我記得大概12或13個人。"關鍵區別在於，現在這種小團隊高產出的模式正在成為常態而非例外。
Tan認為這對創始人而言實際上是一種解脫。當問及創始人是否仍然重視"我的公司有2000人"這樣的虛榮指標時，他觀察到："我覺得這實際上讓他們鬆了口氣。"這種變化還將改變公司本身的性質。
他進一步闡述了知識工作的分化："知識工作中有很多真正優秀的工作崗位，也有大量重複性的機械工作。"他用《瑞克和莫蒂》中的一個場景做比喻：機器人問瑞克"我的目的是什麼？"瑞克回答"你負責遞黃油"，機器人回應"天啊"。這個比喻指出了許多知識工作中確實存在"遞黃油"式的無意義重複勞動。
Tan引用了米爾頓·弗里德曼在巴拿馬的一個故事：當被問及為什麼工人使用鏟子而不是重型機械時，政府官員說這是就業項目。弗里德曼回應："如果你想搞就業項目，應該給他們湯匙。"這個故事的核心觀點是，AI應該消除無意義的重複勞動，讓人們從事更有價值的工作。
"我希望這意味著會有更好的工作崗位，公司會更有盈利能力，從而能夠投資更多項目、解決更多問題。基本上，這就是我們為每個人創造更多富裕的方式。"這種願景指向了一個根本性的經濟模式轉變：不是通過規模擴張創造價值，而是通過效率提升和智能化實現增長。
在討論AI時代創業者需要具備的核心質素時，Christina Cacioppo注意到Gary Tan近期頻繁提及"高能動性個體"（high agency individuals）這個概念。她希望了解這個概念的具體含義以及相關案例。
Gary Tan通過Brian Armstrong在Coinbase的成長曆程完美詮釋了這個概念。他回憶起初次與Armstrong合作時的情況："Brian一直很聰明，邏輯性很強，但很多能力需要通過經驗積累。我記得他剛從YC畢業時，我作為CEO教練幫助他，他正在學習如何管理人員、如何招聘工程師、如何解僱第一個員工。"
這個案例的關鍵在於揭示了一個重要誤區："很多人認為能動性是天生的特質。"但YC的觀察表明，能動性實際上是通過日積月累的小變化逐漸形成的，在創業過程中，隨著各種挑戰的出現和克服而逐步發展。"當壞事發生時，你必須克服它們。你確實有資源、人脈、智慧來做到這一點。"
Armstrong後來的表現完美展示了這種能動性的威力。"如果你今天見到Brian Armstrong，會發現他已經變得極其強大。"最具說服力的例子是他面對監管挑戰時的表現。當美國證券交易委員會（SEC）對Coinbase發起攻擊時，Armstrong沒有選擇妥協，而是"說'我們要反擊，我們要找律師，我們要遊說，我們要想辦法解決這個問題。'"
結果證明了這種高能動性策略的有效性。Tan提到："就在今天，SEC撤回了對Coinbase的指控。"這個案例說明了能動性的核心特徵：當外界給你打擊時，你可以選擇倒下，也可以選擇像水一樣，思考如何繞過這個挑戰、如何解決這個問題。
Cacioppo分享了自己在Vanta的類似經歷，證實了這種成長模式的普遍性："在Vanta也會發生各種壞事，但每次新的壞事相比過去經歷的都不算什麼。從外界看可能很糟糕，但內心會想'我們會解決的'。"這種心態轉變正是高能動性的外在表現。
Tan將這個概念擴展到當前AI引發的就業焦慮討論中。"人們很擔心AI，擔心所有工作都會消失。"在這種背景下，培養高能動性變得尤為重要。他認為當"隨需智能"（intelligence on tap）可獲得時，最重要的兩個質素是能動性和品味。
"能動性就是你能夠做事情。"有趣的是，這與AI技術的工作方式形成了完美映射："能動性對應的是提示詞工程（prompting）。"Tan分享了一個來自AI研究人員的有趣比喻："AI看起來不那麼具備能動性，更像是一個超級智能的烤麵包機。"
對此，Tan的反應是："那太好了，讓我們保持這樣。這是最好的場景，因為我希望人類儘可能具備更多能動性。"這種觀點反映了他對AI與人類關係的理想願景：AI作為工具服務於具備高能動性的人類，而不是替代人類的主觀能動性。
五、品味與設計思維：從技術導向到用戶同理心的思維轉換隨著對高能動性討論的深入，Christina Cacioppo將話題轉向另一個關鍵質素——品味。她注意到Gary Tan長期以來都是設計理念的堅定倡導者，希望了解他如何建議創業公司培養品味。
Gary Tan首先指出了當前創業環境的一個重要變化：在提示詞工程和氛圍編程的時代，每個人都必須成為產品經理。"你不能再只是一個技術聯合創始人，然後忽略其他所有事情。你必須理解產品。"這種轉變要求技術出身的創始人必須培養對產品和用戶體驗的深度理解。
品味的核心，在Tan看來，是對用戶的同理心。"設計最重要的部分實際上是對用戶的同理心。你必須像人類學家一樣深入了解：這個人是什麼樣的？他們的目標是什麼？他們的動機是什麼？"
這種同理心在企業軟體領域尤為重要。Tan提出了一個關鍵問題："如果你在銷售企業軟體，最重要的問題是：他們如何獲得晉升？"這個看似簡單的問題實際上觸及了B2B產品設計的本質——理解決策者和使用者的真實激勵結構。
培養這種深度理解有兩種路徑："要麼你真實地生活過那種生活，要麼你能夠持續接觸過著那種生活的人。"只有具備了這種深度理解，"你才能設計出比他們之前使用的解決方案明顯好10倍的產品"。
Tan的一個著名建議是讓創業者"臥底"到目標行業中去。Cacioppo詢問是否有創業者真的採納了這個建議。"當然有。"Tan分享了一個醫療賬單公司的案例："其中一位聯合創始人通過Zoom獲得了醫療賬單員的工作。"
這個案例特別有趣，因為它展示了開源大型語言模型如何改變了"臥底"學習的可能性。"他們能夠編寫軟體和提示詞，深度理解醫療賬單員的工作內容。"關鍵是，"他們以一種不違反任何規定的方式進行——因為沒有涉及數據泄露，他們只是在做這份工作。"
這種方法的獨特之處在於，創始人不是用自己的大腦來完成工作，而是"在本地編寫軟體，使用最新版本的Meta的Llama模型"。從智慧財產權角度考慮，"你可能需要拋棄在此過程中編寫的提示詞和代碼，但這種深度理解是無價的"。
Tan預測這種跨行業創業模式將變得更加普遍。"我認為我們可能會看到更多來自行業外部的人取得成功，而這在過去十年的創業者中相對較少見。"這種變化的驅動力是AI工具降低了技術門檻，使得深度行業理解變成了相對更重要的競爭優勢。
他給電腦科學畢業生的建議體現了這種趨勢："如果我處在那種情況下，我會獲得電腦科學學位，熟練掌握Cursor、Windsurf、Continue或任何使用AI的編程平台，然後去做一份知識工作，深入理解那份工作是什麼、如何獲得晉升、老闆關心什麼、那個企業關心什麼。"
最終的目標是將"強大的氛圍編程能力"與"對特定領域的深度理解"結合起來，比如"在愛荷華州銷售拖拉機"這樣具體的行業知識。這種組合將創造出傳統技術公司難以複製的競爭優勢。
六、AI對創業判斷的雙重影響：機遇識別與長期驗證的挑戰當討論轉向AI如何影響投資判斷時，Christina Cacioppo提出了一個頗具前瞻性的問題：AI是會讓YC更容易還是更難以挑選創業公司和創始人？這個問題觸及了創業投資的核心——如何在早期階段識別潛在的成功者。
Gary Tan的回答體現了一種謹慎的樂觀態度："我希望AI能讓這件事變得更容易，但十年後再問我吧。"這種謹慎源於創業投資的一個基本特徵：結果需要很長時間才能顯現。"創業成功需要這麼長時間才能知道到底發生了什麼。"
儘管如此，Tan對這項技術本身極為看好。他將當前的AI浪潮置於YC近20年歷史的更大背景中："我記得Paul總是說，在YC之前，你基本上只能找工作或上研究生院。他希望YC成為第三個選擇——讓你有機會創業。"
這種願景背後隱含著一個根本性的樂觀假設：可以存在的創業公司數量沒有限制。這個觀點在AI時代顯得尤為重要，因為技術門檻的降低理論上應該讓更多人能夠創業。
Tan的核心論點是，AI將推動創業生態向更健康的方向發展。回到之前討論的小團隊高產出模式："與其有5000人的創業公司，你將看到10或20人的創業公司。"這種轉變已經在YC社區內部顯現："YC創業公司最終會使用彼此的軟體，而且這些都是同類最佳的軟體。"
他以Vanta為例說明這種生態效應："你基本上讓每家YC公司都不需要設立合規部門，這很棒。"這種專業化分工的深化意味著，不再需要巨型公司內部包含所有職能部門，每個充滿'遞黃油式工作'的龐大組織，也不需要為所有不同類型的公司需求提供不足夠的解決方案。
Tan描繪了一個截然不同的未來願景："你實際上可以有成千上萬朵花綻放。應該有成千上萬家公司每年創造10億美元或更多的年化營收。"這種願景代表了對科技產業結構的根本性重新思考。
當前的科技格局被七家萬億美元公司主導。Tan承認這些公司的價值："不是要貶低他們的成就——它們是令人難以置信的運營，正在推動全球經濟的發展。我們父母的退休儲蓄可能都投資在這些公司里。"
但他同時指出了一個潛在問題：這些大公司中的一些可能變成了"高智商人群的託兒所"。"他們真的在解決問題嗎，還是只是進來為一個每個人都使用的應用的設置面板中的複選框寫規格說明，然後可能24個月後才會發布？"
這種低效率的潛在代價是巨大的。"如果有數萬或數十萬人在這種舒適的託兒所里，沒有真正創造解決人們問題的產品或服務，這意味著本來可以存在的數千甚至數萬種產品和服務沒有被創造出來，無法更快地解決問題。"
Tan的核心觀點是，我們需要的不是虛假的筆記本電腦工作，而是真正的工作——那種讓接收者真心說"這拯救了我的生命"或"這讓我能花更多時間陪孩子"的工作。這種價值創造才是經濟發展的真正驅動力。
基於對當前科技產業結構的分析，Gary Tan提出了一個頗具挑戰性的概念——"小科技"（little tech）。這個概念不僅是對創業規模的重新定義，更是對整個科技生態的理想重構。
Christina Cacioppo敏銳地捕捉到了Tan關於公司規模變化的觀察，詢問是否YC不同批次的公司在成熟期的員工規模呈下降趨勢。這個問題觸及了一個可以量化驗證的趨勢。
"我們應該追蹤這個數據——公司規模是否隨時間縮小。"Tan認為答案幾乎肯定是肯定的，並用具體案例解釋了背後的邏輯。"我的意思是，回到那個剛畢業就達到1200萬美元年營收的公司例子。"
傳統模式下，這樣的公司會迅速進入融資擴張循環："八到十年前，你會融資一輪引人注目的A輪，然後也許六個月後融資引人注目的B輪，接著僱傭客戶成功、客戶支持團隊，建立高管層。"
但現在的趨勢完全不同："我認為我們開始看到的是，他們僱傭更多厲害的氛圍編程者，而不是僱傭整個千人團隊來執行單一職能。"核心策略是"使用隨需智能，用更少的人員提供更多價值"。
這種轉變的技術基礎在於AI承擔了大量傳統工作："智能在做許多舊工作，仍然有人處理邊緣情況或進行評估來訓練所有這些系統。"這種分工讓人類專注於更高價值的任務，而將重複性工作交給AI處理。
Tan將這種模式的社會意義擴展到更廣泛的層面。他回顧了自己從Initialized Capital回到YC的決定："當Paul和Jessica邀請我回來時，我意識到，我需要回到繁榮之樹的根部。"這個比喻很重要——YC被視為創造創業生態繁榮的根本源泉。
"我深信我們在這裡做的事情——我們希望創造成千上萬家沒有YC就不會存在的創業公司。"這些公司的價值不僅在於自身成功，更在於它們對整體經濟的貢獻："我們希望它們既創造就業機會又解決問題。"
這個願景的對比對象很明確："我們希望遠少有人盲目加入大科技公司，整天打排球，為設置面板中的複選框工作。我們希望他們去創造真正有巨大價值的公司。"
"小科技"概念的核心論點是提供競爭和選擇。Tan承認："也許我們仍然會有7萬億美元的公司，但我們也會有替代選擇。"面對人們對大科技公司過度影響力的擔憂，他的回應是："這就是我向你推薦小科技的原因。我們應該有大量的小科技公司——這相當於小企業，但具有AI和軟體的規模效應。"
這種願景的吸引力在於，它既承認了大公司的價值，又提供了更多樣化的經濟結構。小科技公司可以提供更多的創新、更多的就業選擇，以及更分散的經濟權力分布。在AI技術使小團隊能夠創造巨大價值的背景下，這種模式具有了現實可行性。
八、創業成功的永恆法則：在技術變革中堅持用戶價值創造當討論深入到創業指導的核心原則時，Christina Cacioppo詢問Gary Tan在多年指導經驗中最常回歸的框架或工具是什麼。這個問題試圖挖掘在快速變化的技術環境中，哪些基本原則保持不變。
Gary Tan的回答回到了最基本的創業哲學："我想到YC第一天給大家的T恤，上面寫著'製造人們想要的東西'。這就像一個咒語，一個神聖的短語。"這個看似簡單的概念包含了創業成功的所有要素。
這個原則的威力在於它的全面性："幾乎任何問題都可以通過這套原則來解決，因為也許你沒有在製造東西，也許你製造的不是人們想要的東西，也許你做得不夠快。"它甚至可以擴展為"現在就製造人們想要的東西"，強調時機的重要性。
Tan認為這個原則的價值在於它直接指向了創業失敗的根本原因："幾乎所有人遇到的問題都與此相關。"無論是產品問題、市場問題還是執行問題，都可以用這個框架來分析和解決。
當談到不同經驗水平創始人的優勢時，Cacioppo詢問了一個有趣的問題：二次或三次創業者相比首次創業者缺少什麼，而首次創業者更容易獲得什麼？
Tan的觀察頗為深刻："我認為主要是'苦差事盲點'（schlep blindness）。首次創業者最令人驚訝的是他們沒有偏見。實際上，這有時是非常必要的。"
他用"氛圍編程"作為例子說明這種現象："如果你已經編程20年，聽到這個概念時的初始反應是'這不可能是真的'，直到你嘗試了才發現'哇，這確實很瘋狂'。"經驗豐富的創業者可能會被既有認知局限，而首次創業者更容易接受新的可能性。
二次和三次創始人的優勢在於資源和網路："他們可以利用自己的人脈、籌集資金的能力，以及能夠僱傭的所有人才。"但在實際經營企業時，"他們必須重新採用初學者心態"來製造人們想要的東西。"這非常困難。"
這種對比揭示了創業成功的一個悖論：經驗既是優勢也是包袱。初學者心態讓人對新可能性保持開放，但經驗提供了執行的資源和能力。最成功的多次創業者是那些能夠在利用經驗優勢的同時保持初學者好奇心的人。
Tan進一步闡述了YC另一個著名原則——"做不規模化的事情"（Do things that don't scale）。這個原則的核心在於克服完美主義陷阱："基本上，每當你發現自己在說'為了做X，我需要滿足這些條件'時，'做不規模化的事情'這個原則就是說，外部依賴性、等待完美、等待能夠支持規模的流程——這些都是從1到10億的現象。而從0到1實際上就是達到1。"
這個原則的實際應用是："如果你需要構建大量軟體、僱傭很多人或使用Mechanical Turk，稍後再做。第一次你可以自己做，或者你的團隊可以做，或者你可以想辦法以完全不規模化的方式來做。"
其價值在於解除限制："這讓你擺脫了無法做X、Y、Z的一萬個理由。"當創業者不再等待完美條件時，他們就能開始驗證核心假設，開始真正的學習過程。
九、AI監管的人本主義路徑：保持人類在迴路中的責任制當談話轉向AI監管這個敏感話題時，Christina Cacioppo以一個假設性問題開始："如果你是全球AI監管之王，你會制定什麼樣的監管政策？"這個問題在當前AI快速發展的背景下尤為重要，因為全球各國都在探索如何平衡創新與安全。
Gary Tan的回答體現了一種務實的監管哲學。他首先分享了在華盛頓特區與國會議員French Hill的交流經驗，後者在加密貨幣監管和金融科技方面頗有建樹。這種經驗讓他從現有監管框架中尋找可能的模式。
Tan首先明確了需要避免的"噩夢場景"：**"我們不希望所有人都處於某種API底線之下。"**他擔心的是，如果將所有知識工作都變成類似為Uber開車的任務模式，"每個人都可能非常擔心會發生這種情況"。
他的監管思路借鑑了金融科技領域的成熟做法："在金融科技和金融監管中，例如在審批流程中，他們要求人類在迴路中（human in the loop）。"這種模式可能會在未來幾年擴展到更廣泛的技術領域。
Tan預測，隨著AI變得越來越智能，最終"所有你今天能做的事情仍然受到適用於公司和個人的法律管制"。關鍵的挑戰點將出現在"某個時刻有人想讓AI擔任CEO"的情況下。
面對這種可能性，不同地區可能會採取不同的方法："中國、美國和歐洲在處理這些問題時會採取非常不同的方式。"但他預測，"人類在迴路"類型的監管——這種已經在金融科技監管中確立的原則——可能會擴展到整個科技行業。
Tan認為這種監管方向可能是積極的："我認為這可能是好事。我們希望人類掌控方向盤並承擔責任。"這種方法的核心在於確保問責制："只要能做到這一點，你不希望出現'AI Winter Mute做了那件事'的情況——你如何讓它承擔責任？你無法讓無限智能的烤麵包機承擔責任。"
這種監管哲學的核心是責任歸屬："最終必須有人負責，這個人可能必須是手握方向盤的人。"這種觀點反映了對AI工具化而非主體化的清晰立場——AI應該作為工具服務於人類決策者，而人類決策者需要為結果承擔最終責任。
在開源AI的問題上，Tan展現了更加樂觀的態度。他回顧了一兩年前的擔憂："我們有點擔心只有一兩個參與者最終會擁有這種前沿AI，某種程度上會出現失控，你會陷入某種Windows壟斷場景。"
但現在的情況讓他感到鼓舞："我真正興奮的是，截至今天，似乎有八九個參與者都在以實際上很棒的公平方式競爭。這給了我們所有的創業公司很多選擇。"這種競爭態勢很大程度上可以"直接追溯到開源"的貢獻。
開源的價值在於防止鎖定："如果你通過封閉API和封閉源代碼被某些平台鎖定，那麼你可以收取壟斷租金，可以為所欲為，可以自我優先，可以做所有這些事情，權力只會累積到下一個偉大的大科技公司。"
相比之下，開源模式促進了更健康的競爭："我認為更好的版本是有更多選擇、更多公司、更多分散的繁榮和更小的公司規模。"這種觀點與他之前提出的"小科技"願景完全一致。
十、內容創作的真實性法則：從脆弱性中獲得影響力在訪談的後半段，Christina Cacioppo將話題轉向Gary Tan作為內容創作者的經歷。她注意到Tan建立了一個頗具影響力的YouTube頻道，希望了解他在創作過程中學到的一些非顯而易見的經驗。
Tan分享了一個改變他創作觀念的關鍵經歷。他回憶起與知名YouTuber Casey Neistat的見面："當時看到我的實習生與他互動的方式非常有趣，因為感覺他走進來，他們就開始像老朋友一樣與他交談，而他也以同樣的方式回應。"
這個觀察讓他意識到內容創作的一個獨特價值：創作者與觀眾之間能夠建立一種近似真實的關係。"這可能是你應該準備好的最有趣的事情——人們會走向你，他們了解你。"
在YC，這種影響力被戰略性地運用。Tan的目標不是個人品牌建設，而是團隊品牌建設："我的既定目標是，我們實際上有13個合伙人，與其讓一個人成為象徵性人物，我實際上希望所有13個人都像Paul Graham一樣。"
事實上，這個策略正在見效："現在開始發生在他們中的一些人身上。人們在街上攔住Diana Hu，她在評論中有她的Diana粉絲，這很棒。"這種分散化的影響力建設反映了他對權力分散的一貫傾向。
關於副社會關係（parasocial relationships）的爭議，Tan持相對積極的態度："在這一點上，我認為這實際上可能是好事。如果你能影響人們，如果你在幫助他們，如果你講述關於自己的非常真實的故事，那很有力量。"
他對比了不同類型內容的效果："VC內容的經典做法總是'我很成功，我們很成功'。然後你看那些頻道，觀看量是50次、100次。"相比之下，當他開始製作YouTube內容時，"我最病毒式的內容實際上是關於我最可怕錯誤的。"
最著名的例子是他的首個病毒影片："我的第一個病毒影片叫做《我2億美元的錯誤》，講的是我拒絕聯合創立Palantir的決定。"隨著時間推移，這個錯誤的代價還在增長："現在更昂貴了，這是我26億美元的錯誤。"
這個案例揭示了內容創作的一個重要原則：脆弱性和真實性比成功故事更能引起共鳴。"所以，保持脆弱、保持真實，只是...做創作者的獨特原因應該是講述你的故事和你覺得有趣的人的故事，不要為了其他原因去做。"
Tan認為，遵循這種原則的任何人"都會有觀眾並且做得很好"。這個建議不僅適用於內容創作，也反映了他對創業和領導力的整體哲學：真實性和脆弱性往往比完美的包裝更有影響力。
這種創作理念也與他在創業指導中的方法一致。無論是分享失敗經驗還是承認不確定性，真實的溝通往往比理論化的建議更能產生實際價值。在一個資訊過載的時代，真實性成了稀缺資源，也因此具有了更大的影響力。
