拜耳（Bayer）正在使用無人機收集8000萬英畝土地上的農業數據，並使用衛星數據來預測每平方米土壤的濕度，而這僅僅是在這家跨國企業的首席資訊技術和數字化轉型官Bijoy Sagar領導下進行的、影響著整個企業以及十萬名員工的轉型中的兩個例子。
最近Sagar分享了拜耳公司採取的分層式數字化轉型方法，以及他關於提高最高管理層數字素養、抓住顛覆傳統業務的正確時機的一些想法。作為在歐洲最大一次雲轉型的負責人，Sagar讓拜耳走上了一條高度數字化未來的道路。
問：請您描述一下拜耳的數字化轉型？
Bijoy Sagar：我們的數字化轉型分為三層。首先，是建立新的商業模式。例如，我們有一個新的數字農業業務，無人機覆蓋了8000萬英畝的土地，並且收集了大量的數據。我們有自己的衛星數據訪問權限，因此可以預測每平米上的土壤濕度和土壤成分，並使用這些算法來種植農作物。
我們還與微軟展開合作，構建了一個農作物開放平台市場，讓我們能夠開發新的解決方案用於農業經營、製造、供應鏈和可持續採購。
第二層，是內部流程的數字化，通過人力資源、財務和研發的轉型來支持我們新的數字平台業務。拜耳有數百名數據科學家，他們正在研究算法以實現內部流程的自動化。這項工作與我們的全球商業服務戰略直接相關，因此我們可以從企業規模中獲得最大程度上的影響力。
第三層，可能也是最不引人注意的，就是創建基礎設施來支持這些新的數字業務和流程。在這個季度，我們將開始全部上雲實施SAP 4/HANA，將100多個ERP實例減少到2個。
問：除了全雲化ERP，您還制定了哪些架構上的決策？
Bijoy Sagar：我們正在推動一種架構戰略，將所有都轉移到一個單一的中間件平台上，而且我們正在創建一個API優先的生態系統，因為新的數字業務無法運行在舊的管道上。
在網路安全方面，我們正在全面實施零信任。各個國家正在改動有關於個人數據的法規，我相信網際網路正在走向一種「分裂網路」。你如何建立一種是運行在分裂網路中的網路架構？這些架構元素是我們數字化轉型之旅的一部分。
問：數字業務與傳統業務有何不同？
Bijoy Sagar：我們通過把傳統供應鏈轉為線上，並且改為預訂模式，來顛覆我們的傳統供應鏈。新的模型更可預測，利潤率更健康。但要使平台商業模式發揮作用，你就必須成為市場領導者。如果你在沒有差異化的產品領域建立平台業務，消費者就不會對此有足夠的興趣。在顛覆傳統業務之前，你需要確立在市場中的主導地位。
問：您是如何制定出這些數字業務策略的？
Bijoy Sagar：首先是讓我們的領導層使用相同的「數字化語言」。例如，我們與一所商學院合作，讓我們的領導者完成為期三周的課程，這樣我們就可以圍繞數字風險和機遇，進行富有成效的協作討論。這是第一條，我們在這方面花費了一些時間。
其次，是定義商業模式。這將是一種全新的、直接面向消費者的業務，還是應該為我們當前的商業模式提供數字支持？我們花了相當多的試水時間來解決這個問題。
第三點，是要有耐心。雖然我們希望所有人都以正確的方式參與進來，但我們知道，數字化的風險和機遇，可能是需要一些時間才能變得真正和大家息息相關。這也是懷疑主義可能出現蔓延的時候。人們會想，「我們都同意這個策略，但這項投資的回報在哪裡？」
拜耳剛剛完成了歐洲最大的一次雲轉型，對於那些從本地部署遷移到雲基礎設施的CIO們，您有什麼建議？
Bijoy Sagar：首先，是在開始之前做足功課。如果你所在的企業有數十年的技術債務，你必須在遷移到雲之前先變革這些流程和中間件。如果你不提前更改流程的話，你的雲之旅就會斷斷續續，因為你不得不在這個過程中理清各種混亂的東西。
其次，為不會遷移到雲端的舊系統制定清晰的路線圖。有些可以容器化和隔離，但有些則不能。如果你沒有一個明確的計劃（這也點我們也遇到過），就開始遷移到雲端，然後你會意識到你需要清理額外的接口。
第三，與超大規模數據中心合作夥伴建立牢固的關係，因為你這一路可能需要他們來解決一些問題。
第四，有很好的數據生命周期管理策略。老公司往往擁有大量的數據，因此他們需要針對不同數據類型制定長期的戰略。例如，你需要為法規遵從性和算法訓練保留數據多少時間？
當然，如果沒有一支敬業的、勤奮的、專業的團隊，我們就不會在這方面取得任何成功。
問：您希望您的高級管理層具備哪些特點？
Bijoy Sagar：透明、誠實、正直和信譽。當他們說些什麼的時候，人們會相信他們嗎？他們是否將公司議程置於個人議程之前？我也在尋求追隨者這方面的能力，因為沒有追隨者的領導者，只是一個散步的人。
我的高層領導也需要戰略思維。他們是著眼於下一個季度還是未來三年？當你在組織中得到晉升的時候，你的視野也需要擴大。最後，我雇用那些與我截然不同的人；我用人來彌補我的弱點。
問：對於那些正在推動轉型的CIO們，您有什麼建議？
Bijoy Sagar：轉型和技術無關，而是關於改變。先描繪出整個格局。為什麼會有人踏上這段艱難的旅程？另一端是什麼？如果不描繪出來，人們看到的就只有眼前的痛苦，因為這世界上沒有不痛苦的轉型。
另外你要記住，要有道德地使用所有這些技術，僅僅因為你可以做某事，並不意味著你就應該做某事。
最後請記住，你最大的利益相關者是你的員工群體。確保所有這些員工都很高興與你一起踏上這段旅程。說服董事會和外界，比說服員工更容易。我們的工程師並不總是關注變革中人的部分，因此我們需要有意識地調整我們的關注點。
