曾幾何時，IT組織中流行著一種思想：我們交付的內容要比交付的方式更重要。如今，那些最為成功的CIO認識到，服務上的失誤，可能會鑄就或者毀掉他們團隊的聲譽。卓越服務文化可以確保IT組織被視作一個重要的業務合作夥伴。
怎樣才能實現卓越的IT服務？對於初學者來說，了解我們在說什麼很有幫助。面向服務並不意味著服從，好的服務策略，並不是要為所有人提供一切所需。
近日，有五位技術高管分享了他們在構建服務為主導的IT文化以及員工隊伍方面的經驗和最佳實踐，其中有美國太平洋西北國家實驗室（Pacific Northwest National Laboratory）副實驗室主任兼首席數字官Brian Abrahamson；HealthEdge公司客戶運營高級副總裁Renee Ghent；前美國加州大學洛杉磯分校IT客戶支持主管以及南加州大學IT客戶服務主管，現任Ouellette & Associates卓越服務促進者Karen Juday；美國大峽谷州立大學（Grand Valley State University）IT副總裁、首席數字官Miloš Topic博士；Pegasystems公司IT副總裁David Vidoni。
服務為導向的IT思維模式是什麼？
雖然這些CxO們代表不同的行業，但他們的服務方法有著很多共同的主題，其中最主要的，是從關於IT和業務「我們&他們」的心態，轉變為「我們大家」的心態。
Vidoni表示：「我認為我們不斷地提及IT和業務，人為地製造了這種隔閡，這對IT行業造成了傷害。我們大家都是參與其中的，為客戶提供更好的結果，確保我們的組織取得成功。所以我們必須改變雙方的心態，需要發揮彼此的優勢以實現共同的目標。」
這與關於服務是接受訂單和響應請求的觀點完全不同。相比之下，Abrahamson認為，服務為導向的IT文化將有助於建立信任基礎，幫助IT被視為一個平等的合作夥伴，其中一部分來自於能夠使用業務語言並積極思考什麼最能為客戶提供服務。
「卓越的服務真正要歸結於了解客戶的需求，以及我們如何讓他們儘可能高效快速地交付他們的解決方案，」Vidoni說。
這些客戶可以是內部的客戶，也可以是外部的客戶，事實上，IT組織也可以、且應該把外部客戶那裡積累的經驗教訓用於內部。
Abrahamson表示：「我們的一個秘訣是，把這些消費級體驗帶入工作場所中。畢竟，我們都是消費者——作為消費者，我們已經習慣於期待得到簡單、輕鬆的體驗。為什麼在工作場所要有所不同呢？」
為了使這種以經驗為中心的思維方式成為他們服務策略的核心，Abrahamson在太平洋西北國家實驗室的團隊遵循的信條中有三大要素：大膽、輕鬆和個性化。
大膽，意味著充當思想領袖，提出大膽的想法或者擴展他人的想法。輕鬆，則是指「痴迷於便捷性，所以我們成為所做的一切的潤滑劑，因為一流的科學家不會在這裡陷入各種官僚化的程序中。」
個性化，是當今許多技術高管非常關注的一個方面，尤其是現在的分析和自動化技術，可以使體驗更加個性化。正如Abrahamson所說，服務個性化就是讓客戶「感覺像個人，而不是個數字」。
執行這一原則需要IT專業人員完全投入到他們的使命和目標中。Ghent指出：「要說『我只是在寫代碼』，『我只是在處理一份資格文件』，這很容易。而為了個性化體驗，我們的工程師必須認識到，他們所做的一切都是為個人打造更好的醫療系統。」
這就是回過頭把重點放在影響力上的原因。當IT專業人員主動致力於更好地服務和滿足客戶需求的方法時，他們不僅是與業務合作夥伴建立了更牢固的關係，而且他們也傾向於在決策過程早期就被引入進來，而不是在最後一刻被當成了清掃戰場的人。
儘管很多技術團隊仍然無法被邀請參加第一次會議，但通過始終如一的卓越服務建立信任，則可以改變這個遊戲規則。Topic給出的建議是：「找到一種方法來展現自己，去領導，去推動事情向前發展，但不要以自己為中心，要產生影響力。」
對重要的事情進行衡量
了解卓越服務真正含義的另一個重要原因是，這可以幫助你衡量那些正確的事情，並確保你全面了解了客戶的滿意度和參與度。
Vidoni認為：「我認為我們掉進了一個陷阱中，只關注響應能力指標、解決工單的速度有多快、有多少電話被放棄，諸如此類，問題是這會產生西瓜效應，也就是從外面看一切都是綠色的，但如果你深入一點，你會發現內里都是紅色的——滿意度和服務參與度的真實情況。」
他的團隊仍在關注這些指標，但現在他們也關注服務更多定性的方面，例如員工對技術的感受，以及他們使用技術的效率如何。
Ghent所在的組織中，定性數據已經有了，只是沒有和她的團隊共享。結果就是，他們不僅缺少關於需要改進那些方面的意見，也缺少對團隊為解決問題所做努力的積極反饋和讚賞。
Ghent說：「現在我們每個季度都會得到這些結果，我會坐下來與整個團隊一起對其復盤。我們有負面評價，也看到了客戶對我們的正面評價。這不會讓我們付出任何代價，而是會幫助我們重新調整團隊，讓他們對自己正在做的工作更有目標和自豪感。」
Juday剛剛完成了關於通過卓越IT服務提高客戶滿意度的博士論文，她也認同，響應能力只是冰山一角。在對IT專業人員的培訓中，她使用了RATER模型，該模型最初發表在Valarie Zeithaml、A. Parasuraman和Leonard Berry合著的《提供優質服務》一書中：
響應能力：在客戶期望的時間範圍內提供服務，並讓人們知道他們在流程中所處的階段。
保證：讓客戶相信你有能力完成這項工作，SLA和品質保證都與其相關。
有形資產：包括客戶接觸過程中的一切——物理空間、網站、通信、與之交互的任何其他事物。
同理心：表現出關心和理解。同理心本身是不夠的，但如果做得好，會是一個巨大的競爭優勢和差異化因素。
可靠性：交付時的判斷。除了系統是否按預期或者按宣傳的方式運行之外，這還與履行承諾有關。
Vidoni建議說，如果你沒有完整的數據來幫助你衡量各種進展和需要改進的方面，那麼「與這些部門展開合作，培養可以幫助代表你發出倡導的擁護者，獲得那些你自己可能無法獲得的評論和反饋。在這個層面上建立信任也是很重要的。」
建立服務為導向的文化
與建立任何一種文化一樣，建立服務為導向的文化是一個持續的、多方面的過程，而不是一勞永逸的。
Abrahamson通過不斷強化來保持這種文化，他還分享了關於卓越服務的真實例子，他說：「我們會在全體員工電話會議上講述各種故事，談論各項讓事情簡便化的舉措，或者讓你面向客戶所做的工作更加個性化的舉措。這麼做是為了慶祝我們取得了這些成就，並且使其更具真實性。你需要讓整個組織都——而不僅僅是高管團隊——都能夠思考，如何簡化和個性化了這一體驗。」
除了環境方面的支持之外，Juday的研究還強調領導力的作用，尤其是在設定目標和獎勵服務質量方面。Topic補充說：「你必須模擬你想要看到的行為，我認為這一切都應該始於和止於領導層，他們會讓一切變得大不一樣。」
Topic指出，這不僅僅是關於組織結構圖頂部的領導者；還有那些在企業文化實際形成過程中發揮巨大作用的直接領導者。
「我的一個朋友遵循SIP：你必須是支持的（Supportive）、激勵的（Inspirational）、積極的（Positive），即便有時你沒有那種感覺，那是因為真正的改變發生在你在團隊之間傳播這種文化的時候。如果有人從我這裡得到一條資訊，又從他們的直接主管那裡得到其他資訊，然後我們之間有人沒有一直沿著這條路走下去，就會導致分裂和混亂。」
在個人層面，人們必須有動力提供卓越的服務，並了解這麼做的好處。
Juday說：「這也可以追溯到領導者的影響力上，他們需要說，『這對我們很重要』，然後他們需要通過獎勵卓越服務來展示這一點。」
另一個重要的動力是，相信你有能力提供優質的服務。現在有很多IT專業人員非常專注於發展他們的技術能力，但同時並沒有得到所需的培訓資源來更好地提供服務。
越來越多的CIO們認識到，服務和其他「軟技能」培訓是當今IT取得成功的核心，並且與技術專長是一樣重要的。Juday說，她在參加了使用RATER模型實現卓越服務的培訓之後，她團隊的客戶響應時間從4-5天縮短到4-6小時。
Vidoni的團隊也在進行卓越服務方面的培訓，以提高他們的商業價值和影響力。「我們希望為團隊提供工具，讓他們更有信心、更自在、更一致地執行任務。我認為，這種培訓將有助於減少參與過程中的摩擦，使團隊更容易參與進來，為我們的利益相關者提供更好的體驗，並最終帶來更好的結果。」
讓每一次互動都具有意義
有研究表明，需要12次積極的客戶體驗，才能贏回因一次負面體驗而失去的信任。這些關鍵時刻可以成就或破壞關係，增強或削弱團隊的信譽。客戶旅程中的每個接觸點，無論大小，都很重要。就像Abrahamson經常說的那樣，「往往是那些小事最重要。」
Ghent說：「我會告訴我們的人，大家都是在銷售，在和客戶的每一次互動中，你都可能在售賣一種新的業務線、專業服務合同或其他東西。他們會親眼看到我們提供給他們的體驗。」
你所在的組織與客戶的所有不同接觸點之間，繪製出這些關鍵時刻，對于衡量服務水平和查明需要哪些改進來說是非常有價值的。只是不要讓這成為一個理論上的實驗。
Topic說：「你要親自去體驗一下，我會喝杯咖啡，然後走進我們最大的一座圖書館，背對著服務台坐下，假裝在打電話，聽實際的體驗是怎樣的。我會自己打個電話，看看體驗如何。我會走過這些實驗室，看看體驗如何。等待多長時間？為什麼學生們站在這個角落裡卻沒人打招呼？親自體驗那些將對你做出決策產生重大影響的過程。」
以上這些高管給我們提供了一個寶貴的窗口，讓我們了解他們為建立和維持服務為導向的IT 文化和員工隊伍方面所運用的戰略、信條、領導理念、技巧和工具。現在，是時候問問自己了：
我的人今天表現如何？
我是否將其與我們的目標、我們影響最終客戶的方式聯繫起來？
與我們展開業務上合作是什麼感覺？
我們是否關注了那些重要的時刻？
我們是否在衡量了那些對我們不同利益相關者最重要的事情？
