近日，PPG公司首席資訊官Bhaskar Ramachandran分享了如何減少技術債務並推動這家規模180億美金的油漆、塗料和特種材料供應商的增長。
PPG首席資訊官Bhaskar Ramachandran
正如CIO們所知，當多年的技術擴散開始阻礙未來增長時，一家高度收購的公司將達到一個轉折點。因此，在創新和支持增長的同時償還技術債務，成為現代CIO面臨的最大挑戰之一。PPG是一家為眾多車身修理廠和零售店提供特種塗料的公司，該公司首席資訊官Bhaskar Ramachandran詳細介紹了公司是如何利用平台、整合和純雲方法實現現代化的。
問：PPG為什麼需要轉型？
我們是一家擁有142年歷史的公司，已經支付了125年的股息；華爾街稱我們為股息貴族。我們對自己的傳統感到非常自豪，但這也導致了一些技術債務的存在。在過去20年裡，我們完成了60多次收購和剝離，這對我們的增長非常有利，但也給我們帶來了越來月高的技術複雜性。例如，由於有幾十個ERP和總賬，而且沒有企業範圍內的標準流程定義（如成本類別），因此升級具有通用資訊模式的財務系統將是一項非常艱巨的工作。
問：您如何看待這項現代化工作的？
為了整合和技術現代化，我們專注於三個轉型：面向客戶、後台和架構。對於客戶，我們採用平台的方法。例如，我們正在轉向採用單一的客戶體驗技術平台。我們有九個業務部門，一些是B2C，一些是B2B，但無論是哪個業務部門或客戶，我們都在整個企業中使用同一套數字技術。位於通用平台上的產品提供了業務部門滿足其獨特客戶需求的差異化。
在後台，我們將數十個ERP系統整合成由一個整個企業全球流程模板支持的單一實例，從財務流程開始，而且這是一項多年的計劃。
至於技術架構，我們使用的是純雲策略。我更喜歡純雲而不是雲優先，因為沒有解釋的餘地。我告訴我的團隊和業務合作夥伴，重點是靈活性，而不是雲。我們的企業仍然對合併、收購和資產剝離感興趣，那麼我們如何滿足這些整合需求，同時仍提供產品創新和成本管理？純雲架構使我們能夠在所有這些模式下進行運營。
問：這種現代化的技術堆棧讓您能夠提供哪些新的解決方案？
我們的數字產品組織是向IT部門匯報的，該部門正在開發既能推動收入又能影響市場的新解決方案。這些產品使我們的數字收入逐個季度實現大幅增長。
例如，作為一家塗料公司，我們為美國45000多家汽車車身修理廠提供支持。假設您有一輛10年車齡的汽車發生了輕微碰撞，您把它送到車身修理廠重新噴漆保險槓。車身修理廠不能使用製造商的油漆，因為它看起來太新了，不適配汽車的其他部分。那麼你如何匹配的顏色呢？傳統上來說，經驗豐富的油漆工會嘗試10種不同的配方，然後才能找到合適的油漆搭配。
我們的解決方案是使用軟體支持的光譜儀，測量多個點、角度和光線下的顏色，並得出推薦的配方，然後只需要混合即可，或者我們甚至可以在另一台自動化機器上完成。車身修理廠不再需要噴塗10個測試面板，而只需要2個，並且只需要很少的經驗。
另一個例子是，當我們向汽車OEM客戶供貨的時候，可能需要一整天才能製作一批油漆，然後再需要幾天的檢查才能確保顏色正確。我們的目標是匹配當前批次，這需要很長時間才能實現，因此為了加快速度，我們使用了AI。過去我們需要進行8次不同的調整才能得到精確的「黃金批次」，但使用新的AI解決方案，我們只需進行一兩次調整即可實現這一目標。換句話說，我們既提高了工廠產量，又降低了管理費用。
問：您是如何為這次轉型做好準備的？
我們的一線IT團隊與業務緊密相連。這樣，我們就不再去業務部門詢問需求，因為如果我們這樣做，我們就已經失敗了。一線團隊的主要目的是直觀地了解業務需求，然後引入專注於交付的COE團隊，由他們來執行。交付團隊與一線團隊合作，而不是直接與業務部門合作。這就是我們快速執行的方式。
我們還有一個由IT變革管理人員組成的小團隊。我們的IT組織有大約2000人，橫跨多個時區，幾乎不斷發生變化。而由前顧問組成的變革管理團隊正在思考如何改變IT組織本身。例如，為了支持我們的純雲方法，變革管理團隊打造了適合我們的學習課程。他們告訴我們的團隊，如果你想成為雲COE的一員，這就是你需要學習的內容。
問：您是如何讓IT團隊接收這種純雲方法的？
我們是一個傳統的IT團隊，在全球運營著八個數據中心。我們已經關閉了4個數據中心，現在78%的系統都已經完全遷移到雲中了。我們的目標是在今年年底之前將這一比例提高到90%多，而且這將是一個為期三年的旅程。但我們衡量成功的標準不是將工作負載遷移到雲中，而是關閉本地應用。直到最後一個數據中心關閉，雲遷移才算真正完成。
當團隊第一次聽說這個純雲計劃的時候，他們是很抗拒的，因為這代表著要發生重大的變化。然後我們討論了為什麼這種雲方法不僅對財務和業務有好處，而且對他們也有好處。我建議他們在線查詢數據中心職位，看看超大規模企業之外還有多少職位。
問：您的目標架構是什麼？
我們有企業架構和解決方案架構團隊，但對我來說，核心並不是架構，而是我們響應業務需求的能力。雖然我致力於只使用雲，但我對架構的其他方面並不那麼教條。隨著技術的不斷發展，僵化的架構方法是沒有意義的。如果系統和技術債務的激增阻礙了我們實現業務目標，那麼我們就需要改變這種狀況。我們的業務領導者經歷過遺留債務；他們曾經是其中的一部分，所以他們理解這一點。
問：您對那些努力減少技術債務的CIO有什麼建議？
您需要向正確的受眾提出正確的業務案例。當我與各個業務部門的損益負責人交談時，他們談論的是如何縮短下一個產品或服務的上市時間，並根據需要擴展它，而無需進行大量資本投資，或者消除定期硬體更新帶來的業務停機時間。當我與董事會交談時，他們談論的是降低風險，因為云為實施治理實踐提供了更好的控制平面。當我與我們的CFO交談時，他們談論的是，我不再需要維護全球八個數據中心，所以我不會每年都向您提出資本請求。IT組織對資本的依賴程度大大降低。哪個CFO不會對此做出積極的回應呢？
