四年前，當Mats Hultin接任愛立信集團首席資訊官一職的時候，公司決定重新評估他們的大型外包合同。與此同時，由雲服務副總裁Johan Sporre Lennberg領導的雲團隊強調了現代化和明確的雲戰略。
Hultin說：「我們選擇把篩選合作夥伴和向雲端遷移結合起來，投入大量精力研究如何搭建現代協作框架。我們知道，我們需要一個負責系統集成和基礎設施的雲合作夥伴，而我們的作用是將生態系統聚合在一起。」
為了弄清楚這個模式應該是什麼樣的，以及對各個合作夥伴有什麼要求，整個採購過程漫長而徹底，所有主要的系統集成商都必須參與其中。
「通過這種方式，我們獲得了靈感，能夠打造出我們的最終模型，所以這是一個共同創造的過程，」他說。
共有10多個潛在合作夥伴參與其中，但愛立信最終選擇了全球共享服務公司HCL作為主要合作夥伴。當需要開展合作並開始大規模雲遷移時，新冠疫情爆發了，這加劇了緊迫性。
「問題很快就從『我們如何做到這一點』變成『我們多快能做到這一點』，」Sporre說。
雲遷移背後的策略，很大程度上是基於他們對於能夠更快識別和使用新技術的日益增長的需求。IT部門長期依賴的交付周期一直是6個月和12個月，這是不可持續的。對於獲取新技術、創收和實施基礎設施而言，速度變得至關重要。
所需的前期工作
在整個採購流程的同時，愛立信還圍繞風險、強大的資訊管理和監管合規性開展了其他工作，為雲鋪平道路。
Hultin說：「你要做的就是更深入地進行資訊管理和分類。」
整個過程還受到商業和法律方面審查小組的持續監控，並且他們還需要一種新的運營模式。
Sporre表示：「我們引入了敏捷工作方法和敏捷生產，因此當我們開始與服務提供商合作時，這些就已經就位了。這是奠定基礎文化之旅的一個組成部分，如果不這樣做，組織就無法準備好接受新的工作方式、政策和流程。」
雄心勃勃的目標
愛立信還設定了80%這個目標，即有多少核心應用將進入雲端。
「我們設定這個目標是為了讓每個人都有正確的心態，並且我們會挑戰既定的流程和文化，」 Sporre說。
這個目標定得很高，但被認為是可以實現的。
「我們非常清楚我們自己的潛力，我們通過測試10家供應商來驗證我們可以遷移多少的假設，我們測試了遷移到雲的技術可行性，以及業務能夠遷移和管理多少，然後我們發現80%是可行的，」Sporre補充說。
超出預期
最初遷移的兩年之後，超過90%的應用如今都位於公有雲中了。所有應用中，有約30%是新的，約20%已經停止使用。
「剩下的10%是由於法律要求或技術債務而留在本地的，」Sporre說。
愛立信的IT部門採用了全部三大雲提供商（微軟、AWS和谷歌），這消耗了大約一半的資源，另一半則在業務之外，他們面臨的一個重要的問題是，如何在可以輕鬆獲取容量和工具的情況下管理成本，尤其是財務流程是最難實施的流程之一，需要進行重大的文化變革。
Hultin說：「過去，成本控制的責任在於基礎設施團隊，現在在於運營，這就需要大量的管理工作，還有一些可以使用的措施，例如限制預算等。」
遷移業務系統
遷移的很大一部分是將業務系統從SAP遷移到雲端，這個過程大約花費了六個月的時間。
「我們的SAP環境是全球最大、最複雜的環境之一，因此這是一項重大的舉措，」Sporre說。
為了取得成功，他們的規劃是與所有合作夥伴密切合作完成。
Hultin說：「積極與專家合作是我們成功的一大因素，我們知道SAP在AWS雲中是能夠良好運行的。」
核心系統本身在一個周末就完成了遷移，超過300人輪班工作，嚴格的規劃發揮了作用。
「接下來周二的時候，財務部門的人說，『下周末遷移的時候，我希望你每小時打電話一次，這樣我就知道是否會出現任何問題』，我們不得不解釋說，這次遷移實際上已經完成了，」Sporre說。
速度的重要性
Hultin認為，像愛立信這樣的快速遷移可以說是成功的典範。
「我們不允許對替代基礎設施策略進行任何程度上的修改，一切都可以比你想像更快速的完成。我們制定了嚴格的時間表並努力地工作，但是當你把超過50%都遷移到雲端的時候，整個IT組織就會發生變化。我認為如果你拖下去的話，這就會演變成一個更痛苦的過程。」
Hultin還認為，僅關注成本是不夠的。
「我們一開始就考慮了削減成本的因素，但我們更多地著眼於整體，」他補充說，業務位於雲端，讓他們現在更具凝聚力，IT和業務也在以新的方式進行同步。
特別節省成本的是他們獲得了基礎設施和工具。
「當人工智慧等新技術出現時，我們可以立即使用起來，我們可以利用雲提供商數十億美金的投資，而不是自己花費數百萬美金進行開發，在這方面參與競爭是很難的，」Hultin說。
