Collins Aerospace的IT領導者強調了對領導力和技能發展的投資——無論是對她自己還是她的團隊。
Mona Bates曾三度擔任首席資訊官，被評為科技界最值得關注的女性高管之一，她以使命驅動的轉型方式、對打造屢獲殊榮的團隊的熱情、以及推動業務有意義的變革而聞名。
如今，她在Collins Aerospace正是這樣做的，她領導該公司的戰略業務部門和職能支持組織的數字化轉型。作為數字技術
副總裁和首席資訊官，Bates的職責包括IT和網路安全各個方面的戰略規劃和執行。
近日，她分享了她是如何成為一位有效、有影響力的領導者，以及她作為首席影響力官、首席創新官、首席影響官、首席投資官的角色，以及她如何投資於她的公司、她的業務和她的員工。
您的前導師Rebecca Rhoads談到了您具有把商業案例和願景呈現在每個人面前的能力。為什麼首先要以商業領袖的身份出現，其次才是技術領袖？
作為CIO，這對我們來說是一個很好的機會，可以為企業帶來最需要的解決方案，以應對我們面臨的最大挑戰。我們只要把不同的需求點聯繫起來，就可以更容易地證明投資的合理性，因為我們不是為了技術而投資，我們投資是為了解決業務問題。如果我們將這些點連接起來並闡明價值，那麼證明和推銷這個想法和商業案例就會變得更容易一些。
但這並不總是那麼容易。在某些情況下，我們需要優先考慮其他投資事項。因此，同樣重要的是你要意識到，也許這個想法需要退居次要地位，而另一個優先級更高或價值最高的創意則需要付出代價。這需要持續地進行權衡，我們優先考慮投資以獲得最高的結果。
你需要反覆地鍛煉這種能力。我就被多次拒絕。當這個想法很強大的時候，你必須堅持不懈，如果人們不按照你的方式看待它，也許你沒有像你應該的那樣清楚地闡明商業案例；所以再試一次。但你也必須明白，什麼時候因為其他優先事項，這個想法顯得不合理。這是一種權衡，我們每次提出一個好主意時都會有所進步。
您在員工身上進行了哪些投資，讓他們為未來做好準備，同時讓Collins成為首選的數字僱主？
我的團隊有2200多名員工。我們的員工來自全球各地——60%的員工來自美國，40%的員工來自美國以外。我們與企業有密切合作，傾向於將人才部署到大型工廠和製造設施附近，以便為企業提供優質服務。我們通過與運營部門和工程部門以及支持我們業務的價值流領導者合作來實現這一目標。
我深信，如果沒有優秀的人才和一支高度敬業、相信使命並清楚了解我們想要實現的目標的統一團隊，一切都不可能實現。沒有這些，我們就無法成功。隨之而來的是投資於員工的責任。我們有一個持久的目標是圍繞著吸引、留住和培養人才，多年來這一直在我的目標清單上，每年我們都會根據這一目標制定路線圖和計劃。
例如，今年我們啟動了一項名為「Tech Tracks」的項目，模仿了我們工程部門多年前啟動的一個項目。我所在的部門能夠加入這個項目的機會非常有限。每年，我們可能會讓一兩個人加入該項目。但這是一個如此強大的項目，我們說，為什麼我們不做一個自己的Tech Track，成為工程類Tech Track的延伸呢？
我們可以提名大約十幾位耀眼的明星（也就是我們未來的技術領導者），該計劃讓他們有機會在日常工作中投入時間發展新的技術技能，讓他們有機會從事日常工作中不一定能從事的項目。這也讓他們有機會跟隨其他技術領導者。在職學習和刻意的知識轉移是該計劃的一大特點，源於我們所謂的「讓我們開始我們自己的事業」。讓我們找到新的、創造性的方式來投資和幫助發展我們的員工。
我們還重點打造了Fellows計劃。當我來到Collins的時候，我們只有一位研究員，多年來他一直努力為這個項目注入更多的活力，我想，為什麼不呢？這怎麼能不是重點呢？數字作為一項技術功能，需要更積極地參與Fellow計劃。因此，我們再次與工程副總裁展開合作。去年，我們又有四名研究員從計劃中畢業，人才儲備很充足。
培養技術領導者和未來的人才領導者是非常重要的。
您一直是多元化、公平和包容的堅定倡導者。請告訴我們，DEI是如何融入您的人才戰略中的。
這是另一個讓我非常興奮的人才投資例子。我來到Collins的時候成立了DE&I委員會。當時有四個委員會，與我剛才談到的人才目標非常一致。其中一個委員會專注於吸引人才。在人力資源和其他部門的支持下，過去幾年中我們聘請了很多人。他們確實幫助我們吸引了最優秀的人才，他們多元化且積極參與。
我們有一個委員會負責發展，另一個負責留任。我們還有一個委員會專注於數字領域的女性。為此，我們從其他委員會中吸取了所有這些重大舉措，將女性群體作為目標，以確保她們得到我們需要的支持和機會。
DE&I委員會在這裡並不是一個獨立的組織。它是嵌入的，是我們實現人才目標的關鍵推動因素。通過這種方式，我們也能產生不同的想法。我們舉辦有機的活動，讓員工保持參與和聯繫。所以這絕對是一個很強大的組織。
我看到您的另外一個領導角色是「首席利益官」。您經常從團隊中學習，真正關心他人。有意這樣做，對您作為領導者來說會有哪些幫助？
我這樣做是有意的，因為你必須注意自己。當我參加會議時，經常會上台講話。但我試著深思熟慮，傾聽，提出問題，以此作為一種學習的方式。我對學習真的很感興趣。我周圍都是才華橫溢的人，他們比我聰明得多。在我看來，我的工作就是整合所有這些知識和智慧，創造出比任何個人都更偉大的東西。
兩周後，我將前往愛荷華州錫達拉皮茲，我安排了幾個小時AI實驗室，這樣我就可以深入了解這項技術，了解團隊在做什麼。因為有時，我們只是從表面上看問題，深入理解這一點很重要。我會像學生一樣坐在那裡，他們會教我。
我喜歡這樣做，我覺得我們不可能成為房間裡最聰明的人。我們必須給別人一個機會。事實上，我們有很多機會向我們的團隊學習。
您還做了什麼來投資自己，讓自己保持相關性、活力和興奮，這樣您就可以激勵員工去努力工作了？
學習肯定是其中之一。我把每次會議都看作是一個學習機會。如果我們坐在高管領導團隊會議上，我的同事們正在推銷他們的策略、他們的運營評論，不管是什麼，這對我來說都是一個擴展我對業務和所有討論事項相關知識的機會。
我很願意從其他同行CIO那裡學習經驗。我有很多書，但說實話，我沒有時間從頭到尾讀完一本書。我會先看摘要，弄清楚這本書的內容，然後，如果它足夠有趣，我就會花時間閱讀。
除了學習，我還投資於我的心理健康，會堅持跑步。即使只有30分鐘的時間，我也會系好鞋帶跑一會兒，這對我的身體和精神都有很大的幫助，非常重要。
今天我要還和大家分享一件很酷的事情。我們有一個叫Accumulator的項目，是由DE&I委員會贊助的。這是一個每年兩次的活動，我們會設定一個里程目標，然後讓人們報名，我們有一個應用可以跟蹤人們跑了多少英里，無論是跑步、散步、用橢圓機還是其他什麼。對於這次活動，我們的目標是15000英里，我們有300人報名，這是激勵組織並專注於身心健康的一個好方法。
