作為Oshkosh公司高級副總裁兼首席資訊官，Anu Khare領導著這家特種卡車製造商的智能企業議程，其中包括數據科學和人工智慧實踐、數字製造、網路安全和技術共享服務，以推動技術支持型業務的轉型。
Khare領導著一支屢獲殊榮的數字技術團隊，為Oshkosh公司的業務增長和創新工作提供了動力。最近，Khare和我們分享了探索創新工作的各個方面，從產品和服務到數字化，再到新的參與模式和戰略流程，以及員工體驗。之後，他分享了更多關於讓他的團隊保持高度專注並持續創造商業價值的成功要素。
問：您使用「VSP」框架來總結推動團隊和您自己去的成功的因素。你能解釋一下什麼是VSP以及它是如何作為指導框架的嗎？
Anu Khare：VSP代表價值（Value）、戰略契合（Strategic fit）和熱情的支持者（Passionate sponsor）。這個框架和我的基本理念相關，也就是讓成本、價值和客戶決定什麼對我們的客戶是有價值的，什麼是沒有價值的。
我們並非是從VSP開始起步的，但VSP演變成了一個指導性的框架，因為我們審視了我們的產品組合支持流程並自問，進行項目組合管理最簡單的方法是什麼？首先，我們決定關注價值。我們開始和業務支持方展開合作，闡明這項技術將會在哪些方面對業務產生影響，以及產生什麼樣的影響。然後我們用財務進行驗證，如果它有「硬節省」，那麼這在投資方面就會獲得第一優先權。
對價值的不懈關注也促使了第二點，即戰略契合度。項目可能很有價值，但在任何組織中，組織可以做的事情列表總是要比組織能夠負擔或者應該負擔的更多。這是關於資本配置的問題嗎？所以我們專注於戰略契合度。因為我擁有Oshkosh公司整體業務戰略的職權範圍，而我的業務部門IT領導擁有業務部門級別戰略的職權範圍，所以我們能夠一起根據業務戰略確定優先級。例如，如果一個業務部門想要提高他們的售後市場銷售，那麼我們應該將一個幫助他們提高售後市場銷售和利潤率的項目，作為我們的高優先級項目之一。但如果我們專注於其他事情，那就不符合戰略了。
我們關注的第三件事，是熱情的業務支持者——也就是那些願意花費時間、金錢和資源來促使項目成功的人。如果他們對某個特定項目不感興趣的話，那麼我們就缺少了一些東西。要麼缺失的是價值，要麼是戰略契合度，要麼是時機。
一般來說，在IT部門，項目會因為IT而延遲，但也因為業務資源的可用性而延遲。同時關注這三點的話，業務支持方會很激動，因為這將影響他們的KPI，而高層業務領導者也非常高興，因為這符合他們的戰略重點。由於這是他們的首要任務，他們希望在這方面投入資金和資源。我們還體會到，當支持方能夠熱情地參與進來，那麼項目時間會變得比以前更短。
因此，這三個要素只是對我們如何評估項目、如何提出計劃、以及如何投入時間和資源的一個總結。
問：以VSP為背景，您能否描述您主要的數字化轉型議題？
Anu Khare：我們的轉型議題可以分為三個部分：業務支持、技術支持和數字智慧。
在業務支持方面，我們的重點是應用先進技術，例如分析/人工智慧、智能自動化和數字製造解決方案（例如AR/VR、電腦視覺），重新思考和重新構想我們的製造、供應鏈和數字客戶經驗。
在技術支持方面，主要舉措是構建雲、機器學習和自動化功能，以及實現ERP等技術堆棧的現代化。
第三個主題是培養數字智慧，包括提升和再培訓業務員工和IT員工的技能。如果我們擁有精通業務和精通數字技術的業務團隊，那麼數字化轉型就會取得成功。
問：您因為擁有領先的數據策略而在整個行業享有盛譽。能否和我們分享一些這方面的見解嗎？
Anu Khare：我們的數據戰略實際上有四個部分：調整框架、關注基於價值的優先事項、擁有基礎設施、以及人才和包容性。
我不想創造一個框架，所以我使用了行業的Delta Framework來評估當前狀態，並設定成熟度目標。我認為這個框架很受歡迎，它在組織中是非常標準化的。這就是在框架方面的一種對齊方式。第二部分，是在價值領域和我們關注領域方面的對齊，你可以在任何地方應用分析技術，我們在很多方面都有應用，但這必須要用於解決公司的戰略問題。
例如，我們正在圍繞供應鏈、製造、銷售和售後市場開展分析工作，這三件事共同構成了我們收入和利潤流的主要組成部分。因此，通過這三個重點領域，我們確定了應該抓住哪些具體機會，以及我們應該把時間花在哪裡。
第三點，是在最現代的技術堆棧上進行對齊，因為你必須確保技術不會成為你的一個障礙。這就是我們對圍繞微軟Azure Stack、雲和分析功能進行標準化的原因。
最後一點，是制定一個有深度但又具有包容性的人才戰略。我所說的深度是指，我們需要建立數據科學能力，因為我們沒有，所以我們從外部進行招聘，但我們也向任何有熱情的非數據科學人員敞開大門。舉一個例子，我們法律團隊有一名分析師，這個人對數據科學非常感興趣，當我做路演的時候，那個人說，『我可以加入你們團隊嗎？』這就是熱情，他們願意學習，他們就可以我團隊的一員。
人才戰略的第二部分是包容性，這也是我們專注於使用Power BI進行自助式分析的原因。我們想傳達的是，這不是IT——我們應該給我們的業務人員賦予權力。以Oshkosh為例，我們打造了定製化的培訓課程，讓人們更容易理解內容。現在，我們持續看到自助服務分析採用率的顯著增長，我們的衡量標準是Power BI許可的增長，以及分析給運營帶來的影響。
問：您談到讓人們參與到對話中來，能否具體介紹一下？
Anu Khare：我們在數據戰略和數字化轉型的每個領域所做的也就是講故事。我們以用例的方法，開始我們的旅程。當我們完成一個用例的時候，我們會寫一頁紙來說明業務問題是什麼、是如何解決的以及業務影響，其中包括了任何可視化的表示。這只是描述整個故事的一張PPT，我們會廣泛分享和交流這些資訊，引起人們的興趣。如果你有一個故事，並且可以在業務部門中推廣，為什麼不能在其他業務部門中推廣呢，這會引發乘數效應。
我們使用的另一個流程稱為跨業務倡議會議，每個季度我們都會分享關鍵用例。我們的前100位領導者以及我們的首席執行官和業務總裁都參與其中。我們會邀請使用這些分析模型的人來講述這個故事。當他們講述自己真實的故事時，這個故事就不是來自於我們；而是來自於他們。
我們的CEO還在他的全球全體會議上，講述了一個關於分析和自動化的故事。他非常擅長將技術轉化為簡單的文字，而且他的文字非常有力量。當我介紹我們350位頂級分析領導者的培訓時，這是一個包含三四個模塊的在線課程，他就是每個論壇中最積極的倡導者。他自己也參加了這門課程，並通過他的例子說明了為什麼這對公司來說很重要。
問：很明顯，您首先是作為公司十幾位高管之一、然後是CIO的身份來處理所有這些事情。您是這樣看的嗎？
Anu Khare：是的。作為公司的高管，我關注的是可以通過技術獲取的商機和價值。我認為自己在這方面是為了幫助我們的員工和企業為他們的利益相關者實現目標。我們的員工群體應該從這項技術中獲得愉快的體驗，我們的企業應該獲得金錢上的回報。就是這個潛意識驅動我不斷向前。
