美國時間昨天下午，一份叫"White House Accord on Super Intelligence"的一頁紙自律協議被簽署，同時美國聯邦機構把AI改稱"超級智能"（SI）。這件事占據了當天大部分科技新聞的頭條。同一天上午，在幾個街區之外的Mellon Auditorium，另一件事已經發生了，這就是America.gov上線。這是一個用Google Gemini和馬斯克旗下Grok驅動的聯邦政府AI門戶網站。發布活動叫"Hello, America"，借了程式設計師寫第一行代碼的典故。雖然是官方發布，但整場活動的氣質更像一次矽谷產品發布會：有現場demo（Dr. Oz在台上演示Medicare註冊流程，Rubio演示在線護照申請），有分論壇（AI、醫療、太空、農業，Meta和Palantir的人都來了）。不過這場活動就應該很矽谷，因為產品設計負責人Airbnb聯合創始人Joe Gebbia正是來自矽谷。他現在是美國歷史上第一位首席設計官。
Gebbia到華盛頓只有不到兩年。但他原本打算待六個月就走，結果四天做出了政府20年沒做成的原型，八個月後（2025年8月）變成了首席設計官。他用在聯邦政府的方法論和在Airbnb用的幾乎一模一樣，每一步在矽谷都是常識，但從來沒人在這個場景里完整執行過。於是對這個過程很好奇，我上午發了一個微博動態，有同學評論說，簡直是一個FDE的標準範本。
接下來，我就綜合一下Gebbia在四個不同場合的訪談：Tony Robbins的Business Mastery活動（2024年），播客First of Kind（2025年9月錄製），Joe Lonsdale的American Optimists（2026年1月發布），以及America.gov發布會上的爐邊對話（2026年9月29日），來完整講一下整個故事。
1. 馬斯克的簡訊
America.gov的故事要從馬斯克的一條簡訊說起。
2025年1月，Gebbia飛到華盛頓參加一場內閣人事確認聽證會。他在Joe Lonsdale的播客上說，坐在那些古老的聽證室里，擠在媒體和觀眾中間，有一種歷史在面前展開的感覺。
當天他收到馬斯克的簡訊："聽說你在DC，要不要來和DOGE團隊一起玩？"Gebbia第二天有回奧斯汀的機票，但還是去了。在DOGE的辦公區待了一天之後，他對華盛頓的印象被翻轉了。他在Lonsdale的播客上說："這不是我記憶中的華盛頓。這是在以矽谷的速度在運轉。他們在交付東西，真的在shipping。"
Gebbia以前來華盛頓都是一日游，見個參議員、見個眾議員，開完會就想走。這個城市做決策的速度從來沒有吸引過他。但他在DOGE看到的氛圍完全不同：一群從科技行業來的人帶著創業公司的節奏在處理政府問題。那種緊迫感他在YC和Airbnb早期都經歷過。
那天結束的時候，DOGE團隊問他能不能留下來幫忙解決一個問題。他們管它叫"the mine problem"，礦洞問題。Gebbia當時不知道這三個字是什麼意思。
2. 賓夕法尼亞州一座山體內部
聯邦政府有230萬雇員，每年約10萬人退休。直到2025年初，全部退休申請走紙質表格，流程複雜到雇員必須參加專門培訓才能搞清楚怎麼退休。處理時間六個月。退休人員在拿到第一筆退休金之前不知道自己每月能領多少錢，已經沒有工資收入了，但退休金數字是個謎。
礦洞問題指的是這個：退休檔案存放在賓夕法尼亞州一座山體內部。那是一家叫Iron Mountain的公司運營的儲存設施，專門做實體介質安全儲存。迪士尼的原始膠片在裡面，Michael Jackson的原始錄音在裡面。聯邦政府自1960年代起就是租戶。礦洞恆溫恆濕、高度安全，1960年放紙質檔案是完美方案。現在是2025年。
這個問題從小布希政府2002年開始，歷屆總統都試過解決。 外包給承包商，承包商按時間和材料計費，幹得越久賺得越多。Gebbia進入政府後反覆聽到承包商說"快好了"。追問才知道這句話已經說了五年。20多年裡，這個項目花掉了超過一億美元。
以往的對策是加人。到Gebbia到任時，有將近一千名政府雇員的全職工作就是處理退休紙質文件。
Gebbia組了一個四人小隊：他自己，搭檔Anthony，加上從矽谷拉來的工程師和設計師。他給自己定了六個月期限，做完就回奧斯汀。
3. "如果一個星期呢？"
2025年2月，到任第一天。Gebbia和OPM（聯邦人事管理辦公室，相當於政府的HR部門）的長期雇員坐在一間會議室里。一面白板，幾支馬克筆。他們虛構了一個叫Bob的退休人員，Bob在聯邦政府工作了45年，準備退休。接下來兩個多小時，他們把Bob從提出申請到拿到退休金的全部流程畫了出來：每一個資料庫、每一個需要對接的系統、在哪個環節會卡住、卡住之後要等誰審批、審批之後又要轉到哪個部門。Gebbia在Lonsdale的播客上說，畫完以後白板上全是方框和箭頭，像一部關於Bob的史詩。他看著那面白板，眼睛都疼了，心裡想的是：這東西現在是怎麼運轉的？它怎麼可能還在運轉？
然後他問了一個房間裡沒人會問的問題：如果找一個真實案例，全程數位化處理，不產生任何新的紙質文件，需要多久？有人說四個月。有人說六個月。影片裡一個人說至少要一年。
Gebbia和搭檔Anthony說：如果一個星期呢？
房間沉默了。他們提出條件：如果有領導層的支持，如果在流程中每遇到一個卡點就直接走到那個人的辦公桌前說"我們正在做一個衝刺，能幫我們處理一下嗎"，能不能試試？
氣氛從恐懼轉為興奮。 OPM的長期雇員們已經在這個問題上嘗試了很多年，來了一群人說可以提供掩護、可以加速，他們願意試。團隊找到一個真實的退休申請人，內部代號Julie。結果沒用七天，四天就跑通了。這是聯邦政府歷史上第一例完全數位化的退休案例。
Gebbia用的是他在Airbnb驗證過的方法。YC創始人Paul Graham給過Airbnb一條建議：做不能規模化的事（do things that don't scale）。Gebbia在Tony Robbins的活動上說過，這條建議在矽谷是反直覺的，因為矽谷的慣性是用代碼解決一切。Paul Graham給了他們一個許可：走出辦公室，走到用戶面前，手工做一些不可能大規模複製的事情，因為正是在那些動作里你才能學到產品哪裡需要修。
2009年，Airbnb在最大的市場紐約只有30個房東，Gebbia翻看列表發現照片質量普遍不行。他和切斯基（Brian Chesky）買了最便宜的機票飛到紐約，租了一台廣角鏡頭相機，挨家挨戶給房東拍照。敲開門說我是聯合創始人，對方問攝影師呢，他說也是我。
拍完之後在相機背屏上給房東看效果，房東一看自己的公寓原來可以這麼好看，都會說坐下來喝杯茶吧。Gebbia說，接下來發生的事情是線上問卷永遠不可能給你的。房東們坐在沙發上開始告訴他們網站的各種問題：日曆不好用，消息系統需要改，有些流程讓人困惑。有一個房東從抽屜里掏出一本螺旋筆記本，裡面寫滿了改進建議，一頁一頁翻給Gebbia看。
他們飛回舊金山，把這些問題交給工程師聯合創始人Nate Blecharczyk。Nate看了一眼說這些問題不難，當晚就修好了。修完上傳新照片，給房東發郵件說你的照片好了，你提的日曆問題我們也修了。房東的反應是：什麼網站的創始人會跑到你家來聽你的意見然後連夜修好？這些房東從此變成了Airbnb的鐵桿擁護者。
Airbnb此前的周收入在200美元上下，持續了好幾個月，完全平的。紐約之行後，一周之內從200跳到400。 Gebbia以為系統出了bug。導師看完數據說了一句話："你還待在這裡幹什麼，回紐約去。"第二周400變800。連續六周往返兩岸，收入每周翻倍。與此同時房源從30個漲到42個、57個、75個、83個，沒花一分錢做推廣，全靠口碑。Gebbia說他們在這個階段收到過一條建議：100個真正愛你的用戶，比1000個覺得你還行的用戶有價值得多。
Julie就是聯邦政府版的那30個紐約房東中的第一個。
4. 坐到用戶對面才能聽到的東西
Julie的四天原型證明了可行性，但它是手工跑通的，不可複製。要做成產品，Gebbia的團隊做了一輪完整的用戶研究：訪談即將退休的人、剛退完的人、各機構的HR、薪資部門，把圍繞"從聯邦政府退休"這件事整個生態系統里的利益相關者都談了一遍。
反覆出現的模式浮了上來。 最普遍的痛點是人們不知道下一步該做什麼，整個流程沒有任何預期管理。告訴用戶"你的下一步是這個"，就能大幅降低焦慮和出錯率。另一個痛點更嚴重：退休人員在拿到第一筆支票之前，完全不知道自己的退休金是多少。如果數字比預期低，但人已經退了，沒有回頭路。
Gebbia的團隊發現，解決這個問題需要的數據其實一直都在。聯邦政府有現成的資料庫，記錄著每個雇員的完整工作履歷和薪資記錄，只是從來沒有人把這些資料庫接進退休申請的流程里。團隊做的事情是把已有數據調出來，餵進一個計算器，給申請人即時估算退休金金額。功能上線後，估算結果在絕大多數情況下和最終實際數字完全一致，只有少數邊緣案例會差幾塊錢。
OPM的長期雇員們對這些問題並不陌生，他們積壓了多年的想法和方案，一直在等一個有權力也有能力推動變化的人出現。Gebbia的團隊來了。
5. 六個月變六十秒
Julie之後是20個基礎退休案例，全部數位化跑通。然後團隊重寫了OPM原有的整套軟體棧，做出一套叫ORA的在線退休申請系統，全稱Online Retirement Application。
ORA做了幾件過去從未做過的事。所有表格預填，因為數據從已有資料庫自動調取。全程提示下一步是什麼，解決用戶訪談中發現的最普遍痛點。即時估算退休金金額，用戶第一次能在提交申請時就看到自己退休後每月會收到多少錢。Gebbia還提到一個具體的設計目標：通過更好的產品設計減少客服電話量。如果用戶在界面上就能找到答案，就不需要打電話問。
2025年8月1日，ORA對聯邦政府全面上線。 所有新退休申請必須通過這套軟體提交，不再接受紙質材料。退休人員填表的時間從幾十個小時壓縮到6分鐘以內。基礎退休案例從提交到處理完成，從6個月壓縮到60秒。截至2026年1月，系統中已有超過7萬名退休人員。
6. 27000個"營業時間"
退休項目做完後，Gebbia原計劃回奧斯汀。但2025年4月左右，內政部長給他發郵件：聽說你在白宮園區，能不能幫忙改一下recreation.gov。這是一個預訂露營地和公園門票的平台，體驗大約停留在競爭對手2009年的水平。美國國家公園是美國體驗中最好的資產之一，卻被一個糟糕的預訂網站嚴重低估了。
Gebbia答應了。接著其他部長也找來了，社會保障、Medicare、能源部、國務院。需求排著隊。
他開始算一筆賬。美國有大約7000到8000個.gov域名，加上子域名有27000個網站入口。其中9個.gov網站每月有1.6億美國人訪問，幾乎是全國人口的一半。
Gebbia的類比是：在網際網路出現之前，美國人和政府打交道要走進一棟政府大樓。那些大樓的大廳是有人在意的，燈光好，牆上掛著畫，地板每天早上擦得乾乾淨淨，前台體面，導視標識清楚，讓人知道怎麼在樓里走動。政府的大門現在換成了網站，但很多網站連基本的可用性都做不到。有些政府網站居然有"營業時間"，下午六點關閉，因為後台要更新。一個能生產出XAI和OpenAI的國家，政府網站居然還要打烊。
Gebbia在Tony Robbins的活動上對設計給過一個定義：很多人以為設計就是瓶子上的標籤、一個logo、一套平面視覺。他理解的設計是整個體驗，從品牌背後的價值主張，到產品在貨架上長什麼樣，到用戶第一次打開包裝的感受，到用完之後瓶子去哪裡。是一個端到端的鏈條，每一個節點都可以設計，也都在傳遞信號。
按這個定義，政府的數字界面就是政府這個"品牌"和公民之間的每一個接觸面。表單填了提交不上去，電話號碼格式不對但看不出哪裡錯了，這些細小的摩擦會瓦解公民對政府的信任。Airbnb早年面對過同樣的問題：說服陌生人把臥室、廚房、浴室拍照發到網上，讓另一個素不相識的人來住。Gebbia把這種挑戰叫"Olympic size trust"，奧運級別的信任建設。他的結論是信任是設計出來的。
Airbnb贏過同期所有競爭對手的原因也在這裡。競爭對手有的是營銷人出身，有的是技術人出身，Airbnb的創始團隊是設計師。在困難時期，每種人依賴的本能不同。設計師的本能是把產品做得有趣、友好、精確。 當時的行業標準是Craigslist，Gebbia說那是"狂野西部"，你把錢匯給一個沒有任何歷史記錄的人，然後祈禱一切順利。Airbnb做了三件當時沒人做的事：用戶檔案，讓你知道對方是誰；支付擔保，錢不直接打給對方；評價體系，之前的房客怎麼說。還儘可能在界面上展示真實的人臉，讓用戶看到和自己差不多的人也在用這個網站。這些都是"整個體驗"思維的產物。
這些經驗讓Gebbia相信，27000個政府網站面臨的是同一類問題。他給自己設了一個問題：如果我要做一件最大的事，那會是什麼？答案分三層。一項總統級倡議，叫America by Design，覆蓋整個政府的數字觸點。在這個倡議下組建一支團隊，叫National Design Studio。他本人需要一個有足夠權力推動跨部門協作的頭銜，Chief Design Officer of the United States。
2025年夏天，他在橢圓形辦公室向川普做了匯報。匯報很快變成了設計討論。川普拿出正在設計中的白宮宴會廳圖紙，指給他看圓形窗戶的細節和顏色搭配。此前各國元首來華盛頓參加大型活動，美國用來接待的是一個白色塑料帳篷，看著像一場中等預算的婚禮現場。
Gebbia在研究中找到了一個先例。1970年代，尼克森總統發起過一項叫Federal Beautification Project的總統倡議。因為是總統級項目，吸引了當時最頂尖的設計師：Charles Eames來了，Massimo Vignelli來了，他們的同代人都來了。這群人留下的東西到今天仍然是設計界的標杆：NASA的logo、美國高速公路標識系統的標準化、國家公園的品牌體系、EPA的logo。五十年過去了還被奉為平面設計的金標準。
政府設計在歷史上只有在得到總統本人關注時才會產生持久成果。 1970年代如此，現在也是。
National Design Studio只有大約30個名額，15名設計師加15名工程師。Gebbia招的是硬核產品UX設計能力加跨領域延展性，動效、字體、設計系統、視覺設計里至少要有一項。Figma創始人Dylan Field飛到華盛頓給團隊的設計稿提反饋。Cloudflare、Figma主動聯繫問怎麼幫忙。Founders Fund、a16z、Thrive提供了資金支持。Adobe前CPO Scott Belsky出任顧問委員會主席。一個設計師說這是"設計界的曼哈頓計劃"。另一個說像1992年巴塞羅那奧運會那支籃球夢之隊，喬丹、魔術師喬韓森、拉里·伯德，平時互為對手的人穿上同一件球衣。Gebbia說沒有任何一家公司能把這些人聚到同一面旗幟下。只有這件事能。
7. America.gov：27000個網站的統一入口
這支團隊交出的最大成果就是America.gov。它的交互方式和ChatGPT類似：用戶用自然語言提問，比如"怎麼給孩子辦護照""怎麼更換社會保障卡""怎麼申請Medicare"，系統從大約29000個政府網站中提取資訊，給出答案並附上官方來源鏈接。政府網站的更新會實時同步到回答中。川普在發布會上說，過去公民要在上萬個政府網站的迷宮裡自己找路，現在只需要一個前門。
在America.gov之前，National Design Studio已經交出了一批成果：safe.dc.gov（執法招募網站）、trumpcard.gov（金卡綠卡快速通道）、trumprx.gov（最低價處方藥平台）、realfood.gov（營養指南網站）。America.gov是最新也是最大的一個。
從方法論的角度看，退休項目的用戶接觸的是一個表單流程，America.gov的用戶接觸的是一個AI對話界面。兩者需要的設計能力不同，但"先理解用戶痛點、再連接已有資源、最後用好的界面呈現"這條鏈條是一樣的。
8. 六步，三個場景
Gebbia給早期創業者的建議是：追逐一個你自己切身經歷過的問題，不要追逐一種技術或一個趨勢。 從內而外地理解它，比任何人都懂那個痛苦，先為自己解決它。
這條建議可以反過來解釋他在政府做的事：他沒有從"怎麼改造27000個網站"這個技術規模問題入手，而是從"一個聯邦雇員退休要經歷什麼"這個具體痛苦入手。做成了，再放大。
他離開Airbnb之後創辦了Samara，用的也是同樣的方法。Samara做工廠化生產的後院獨立住宅，一種在加州快速增長的住宅形態，叫ADU（附屬住宅單元）。加州自2015年起修改法律鼓勵房主在後院建造小型獨立住房，許可證數量增長了17倍。但市場上的產品大多由普通建築承包商一棟一棟定製，質量參差不齊，沒有品牌。Gebbia在Tony Robbins的活動上說，ADU領域還沒有出現品牌，Samara要做第一個。
他的判斷是：如果把這個東西當作產品來設計，而不是當作施工項目來管理，可以用工廠流水線實現規模化和品質標準化。他找了一個互補的聯合創始人Mike McNary，此人做了12年Flex的CEO，Flex是全球最大的合同製造商之一，年營收250億美元。McNary帶來供應鏈和製造能力，Gebbia帶來設計、品牌和用戶體驗。這和Airbnb的聯合創始人組合邏輯一樣：找和自己不一樣的人。
設計之前，Gebbia在Airbnb上訂了一圈300到600平方英尺的小房子，全美各地住了一遍，記了一整本筆記。什麼讓空間感覺太小？低矮的天花板，缺少自然光。什麼讓空間感覺舒適？四面都有窗戶的採光，10英尺以上的穹頂天花板。這些調研結果被直接寫進了產品規格。普通房主最頭疼的是施工管理，所以Samara的定價包含了一切：許可證、土壤檢測、水電接入，客戶只需要選配置，其他全部由Samara處理。
和紐約挨家挨戶拍照片、和OPM畫白板、和住進300平方英尺的小房子一樣，起點永遠是同一個動作：先把自己變成用戶。
疫情期間Airbnb也用過這個邏輯。2020年3月，Airbnb一夜之間失去了80%以上的業務，正在準備中的IPO被擱置，公司發放了超過15億美元的退款，裁掉了約25%的員工。Gebbia說那是Airbnb創業13年以來最接近歸零的時刻。
轉機來自對用戶行為變化的觀察。人們被關在家裡太久，就算不能遠行也要出去，哪怕只是開車到附近住一晚。Airbnb推了一個叫"Go Near"的活動，鼓勵短途出行。2020年夏天，國內住宿量超過了2019年同期。
然後更大的行為變化出現了。遠程辦公讓人們不再綁定通勤，孩子不用去學校，一家人可以去另一個州住三四個月。預訂行為也變了，不再搜特定城市特定日期，而是"隨便哪個周末，給我看看哪裡有樹屋"。Gebbia的團隊根據這些行為模式重做了整個界面，圍繞"分類瀏覽"和"彈性出行"來組織資訊架構。同年12月Airbnb在納斯達克上市，市值850億美元，是希爾頓的兩倍。
Gebbia說公司文化也是設計對象。文化會自己冒出來，你可以主動設計它，也可以放任它自行生長，但不管怎樣總會有一種文化在那裡。 Airbnb選擇從第一天就有意識地設計，包括公司的價值觀、待客的標準、對體驗的執念。
把四個場景放在一起看，方法論的骨架很清楚：
第一步，選一個你能從內而外理解的具體問題。第二步，親自變成用戶。第三步，做一個不可規模化的手工原型跑通全流程。第四步，面對面做用戶訪談，拿到線上拿不到的資訊。第五步，解決方案優先連接已有資源。第六步，深耕100個鐵桿用戶，讓口碑自然生長，再規模化。
沒有任何一步是技術創新。但在聯邦政府的場景里，以往的模式是外包給承包商，承包商的激勵機制和交付結果是對立的，這六步從來沒有被完整執行過。Gebbia帶來的改變是把這套方法論和總統級別的政治授權放到了一起。
Gebbia說，有個他正在招募的設計師聽完整個計劃後說了一句話："Joe, this is brand at civilization scale." 文明尺度上的品牌工程。Social Security觸達超過2億美國人，Medicare.gov有7000萬用戶，這些產品的用戶群體往往是65歲以上的老年人，恰恰是最少享受到好設計的群體。
他的願景是，有一天創業者在做自己的產品時，會去看一個.gov網站是怎麼做的，把它當作設計參考。"We can actually create references for good design in the government rather than be the butt of a joke." 政府網站成為好設計的標杆，而不再是笑柄。
被問到三四十年後回頭看希望留下什麼，他說，把設計織進這個國家最高決策層的肌理里。他們坐的那棟艾森豪威爾行政大樓建於19世紀末，一百多年後人們仍然在讚嘆它的工藝。網站不需要存在一百年，但在用戶使用的那一刻，他們應該感受到有人在意這件事。
核心問答
Q1: Gebbia在聯邦政府用的方法論和在Airbnb用的有什麼區別？
幾乎沒有區別。畫白板理解系統對應翻看紐約房源列表。Julie原型對應飛去紐約給30個房東拍照。OPM用戶訪談對應坐在房東沙發上聽到螺旋筆記本里的建議。用已有資料庫做退休金估算對應把已有照片換成好照片。區別在於政治環境：政府場景需要總統級別的授權來推動跨部門協作，矽谷的創業公司不需要。
Q2: 這套方法論的六步框架是什麼？
第一步，選一個你能從內而外理解的具體問題。第二步，親自變成用戶。第三步，做一個不可規模化的手工原型跑通全流程。第四步，面對面做用戶訪談，拿到線上拿不到的資訊。第五步，解決方案優先連接已有資源，而不是發明新東西。第六步，深耕100個鐵桿用戶，讓口碑自然生長，再規模化。
Q3: Gebbia認為Airbnb贏過競爭對手的根本原因是什麼？
創始團隊是設計師，不是營銷人也不是技術人。在困難時期，每種人依賴的本能不同。設計師的本能是把產品做得有趣、友好、精確。這種本能直接決定了Airbnb在信任建設上的結構性優勢：用戶檔案、支付擔保、評價體系、展示真實人臉這些設計決策，都來自設計師對"整個體驗"的理解，而不僅僅是對功能的理解。
