企業IT團隊要如何轉化為業務層面的諮詢合作夥伴？這是個困擾著無數CIO的現實問題。儘管過去十年間技術本身已經發生巨大變化，也越來越成功地與業務交織在一起，但很多IT團隊仍然遵從於原有模式、被動響應請求，在已成事實的問題面前疲於奔命。
從貫徹組織內端到端流程的角度來看，IT團隊的最佳歸宿，無疑是與業務部門合作並扮演解決方案合作夥伴。正如詹姆士·哈迪工業公司CIO James Johnson所言，「從廣泛的職權範圍和對業務流程/運營體系的深刻理解來看，IT部門可以說是企業當中最具知識含量的分支。即使是在IT職能之內，也往往蘊藏著尚未被利用、甚至認識到的巨大力量。」
要讓這股巨力發揮作用，要求我們在心態、方法論和技能組合方面做出改變。
為了找到突破之道，我們決定與CIO們共商IT文化與勞動力轉型的思路。在本次線上圓桌討論中，我們邀請到了詹姆士·哈迪工業公司CIO James Johnson、Conmed公司CIO Shanna Cotti-Osmanski、DXC Technology公司CIO Sue Kristie Grinnell、BCBSMA公司CIO Vicki Hildebrand、BSBSLA公司CIO Sue Kozik、Peco公司CIO Kelly Lyman，以及Republic National Distributing公司CIO Sanjay Shringarpure。他們分享了有價值的觀點和建議，探討了如何推動IT團隊改善成熟度曲線、增強戰略價值，並在企業之內轉型為諮詢合作夥伴與業務驅動力。
轉向業務優先心態
從各個方面來看，技術領導者及其團隊正在經歷一場普遍性轉型，要求他們重新定義自己的目標和審視角色定位的方式。正如Hildebrand所言，隨著時間推移，我們已經發展出一種將技術與業務割裂開的語言。這是一種很危險的信號，必須加以消除，而消除的起點就是技術領導層。
Johnson認為，「首先需要明確一點：IT的基本職能就是成為業務部門的合作夥伴，共同為公司帶來價值。所以我以這種思維為導向，希望了解業務部門面臨著哪些問題，我們又能協助解決其中哪些痛點。」
在Republic National Distributing公司，Shringarpure將業務優先的概念又向前推動了一大步，具體描述了技術與業務之間的關係。為了簡化理解，他設置了相應場景，探討雙方團隊如何共同駕馭項目向前發展。
Hildebrand補充道，「這可以叫作「同舟共濟」。」
Peco公司的Lyman認為這正是諮詢式領導風格的意義所在。「通過這種方式，員工們才能感受到自己是解決方案中的一部分，而不是上級領導逼迫他們去做工作。每個人都是集體決策中的一部分，每個人都有機會以切實、富有價值的方式幫助企業。我們的價值不僅體現在交付和產出上，而且還在不斷優化這些過程，儘可能提高系統的整體運作效率。」
這種IT職能定位方面的認知變化，不只要發生在技術部門之內，更要覆蓋整個組織體系，甚至可能涉及定義上的變動。儘管詹姆士·哈迪工業是一家水泥供應商，但作為快速發展的IT部門的負責人，James Johnson用親身經歷證明了技術力量的重要意義。事實上，IT角色已經成為公司內最強大的價值來源之一。
但具體工作在推進當中仍然困難重重，很多人並沒有意識到自己能做出的技術貢獻，以及IT中蘊藏的價值創造空間。即使在像BCBSLA這樣的保險組織內，Kozik也需要努力帶領IT團隊為業務部門提供支持，「因為我清楚我們掌握著業務部門的同事們並不具備的資訊流動情報。」而在大多數情況下，公司仍然會以業務為項目主導，IT則主要被視為技術維護者。
Kozik補充道，即使到了CIO級別，她也同樣要面對身邊高管在認知上的局限性。「從以往經驗來看，IT部門似乎跟業務搭不上關係，我們只是搞技術的。但我會反問，「你們會認為CFO是財務嗎？既然他CFO可以深度參與業務，我們IT為什麼不行？」」
以不同方式證明自己
其實這類觀點，大多來自對過往傳統的固守和堅持。大多數IT部門也確實沒能運用自己掌握的獨特業務視角，因此始終沒能在合作交互、業務預測和成果交付等方面體現出足以改變遊戲規則的價值。這不僅導致技術部門長期缺少應有的話語權和影響力，同時也可能阻礙他們的創新探索，甚至根本沒有機會為業務提供驅動力。
Lyman認為，「IT部門證明自己的方式也許並不一定要驚天動地，對快速變化或者某些特定流程做自動化，也同樣能夠帶來真實可見的提升。」
Shringarpure補充道，要想在業務合作夥伴心中營造信賴感，IT專業人士不一定非得推動大規模的顛覆性轉變。實際上，從小處著手、用事實說話反而更有力量。隨著時間推移，這些增量化的成果終將證明IT部門的承諾，幫助他們贏得話語權並積累下支持後續更大項目的經驗。
問題在於，有時候IT團隊自己也沒有意識到手中掌握著怎樣的業務影響力。為此，他們需要探究廣泛的業務目標，思考如何達成這些目標，如何為業務部門貢獻價值。以此為基礎，高管團隊需要為員工們提供機會，幫助他們了解業務運作並培養起在不同領域建立業務的敏銳度。Lyman強調，只有經歷這樣的人才投入和培養過程，技術員工才有能力以業務為中心開展對話。
這種對IT部門的重視和引導，將幫助他們在聲譽、信賴度和業務合作關係等方面獲得回報，最終更好地在各利益相關方之間找到理想平衡。Conmed公司的Cotti-Osmanski發現，當每個人都擁有明確的奮鬥目標，大家才能更容易地緊密團結在同一套方案周圍。
她解釋道，「如果我管理的安全團隊堅持推行自己的一套工作方式，那人們就只能陷入一片混亂無序，安全問題也必然定期爆發。各合作方之間必須維持均衡，而且我發現衝突的根源往往在於未能達成、或者明確定義我們的目標。這時候，各方之間的唯一共識就是出問題了，但在具體出了什麼問題、應該怎麼解決問題上卻達不成一致。要獲得成功，大家必須能夠建立起有效對話，相互傾聽並提出有價值的問題。」
這就對溝通技巧和諮詢技能提出了要求，也就是目前職場當中公認的兩大核心軟技能。Cotti-Osmanski回顧自己的整個諮詢職業生涯，認為「技術專家和高管人士越擅長溝通，他們對自己的觀點就越有信心，其他員工也越尊重他們。這種能力還有益於理解業務環境和表達價值，能幫助人們更好地做出艱難的決定。」
BCBSLA公司的Kozik認為，「有時候，我們必須做好「當壞人」的準備，做艱難的決定、說大家不想聽的話。這是勇氣和信念的體現，也是對正確邏輯的堅持。只有這樣，我們才能把精力和資源投入到更有價值的事物上，才能以開放的心態邀請每一位員工參與到各種各樣的討論中來。」
建立文化，推動增值
越來越多的企業開始圍繞規模化流程或價值流開展結構重組，不少CIO也將此視為與業務部門破冰合作、攜手共進的寶貴機會。但要想真正摘下勝利的果實，還要求技術團隊掌握諮詢思維和相關技能。
DXC公司的Grinnell表示，其中的關鍵不僅是幫助業務部門更好地完成技術造型和實際部署，更要幫助其做出高質量決策推動成果落地。
在她看來，「我們應該以數據優先、流程次之、系統再次的順序做出決策，保持有理有據的決策態度。比如說，我們需要採集哪些數據才能做出良好業務決策，進而建立起領先的創新曲線？現有KPI能不能反映我們所實現的業務成果？是的，我們必須以這樣的理性眼光審視一切。」
Kozik曾為各個行業的多家公司建立起諮詢式文化，證明這方面努力確實物有所值。
「我知道這一切最終會走向何方。隨時技術人士以各種各樣的方式參與進來並證明自己，我們開始驅動更多價值。一個個成功改變了我們在業務部門眼中的形象，我們第一次受邀參加會議，逐步獲得了更有力的話語權。與此同時，部門內的士氣也有所改善。正因為如此，我才堅定認為應該將資源投入到諮詢和營銷技能的培訓中去。」
是的，掌握獨特端到端業務視圖的IT部門，正面對著最好的發展和融合時機。勇敢跨出這一步，您的技術組織必將成功轉型、蓬勃發展。
