眾所周知，蘋果的全球開發者大會WWDC的主題演講，是提前錄製好的影片。無論你是現場參會（由於報名人數眾多，要通過抽獎系統才能獲得門票），還是線上觀看，其實都是在看影片，區別只在於在哪裡看。當然，除了主題演講，WWDC還有大量現場活動，只有線下才有。
但曾幾何時，賈伯斯的現場演講，才是WWDC的華彩樂章，他的主題演講（keynote address），媒體會專門稱為"Stevenote」，性質和現在黃仁勛的GTC演講頗有可類比之處 。
而1997年WWDC則最為特殊，這是賈伯斯回歸蘋果僅6個月後，公司正處於生死存亡的關鍵時刻。賈伯斯在這場WWDC的閉幕環節做了一次即興問答，也是WWDC歷史上唯一一次。這場問答甚至後來被描述為legendary Q&A"（傳奇問答），因為問答完全開放式，沒有事先篩選問題，並持續了70分鐘。
既然是即興，內容也很勁爆：賈伯斯甚至直面批評，包括被當面指責：不知道你（賈伯斯）在說什麼。賈伯斯隨後的應對，則成為一次教科書式的發言人示範，我在YouTube 上甚至看過逐幀的解讀分析。我在後邊附上了這一小段問答的中英文雙語版。油管這段影片下，有一個網友留言，賈伯斯回答批評者的方式顯示出他是多麼聰明和與眾不同。
主持人David Presswall在開場時就分享了一個感人故事：1979年，作為六年級教師的他購買了第一台Apple II，這改變了他的人生軌跡，最終讓他加入了蘋果公司。他曾在餐廳偶遇賈伯斯，卻因不想打擾而錯過了當面致謝的機會。這次，他終於有機會在數百名開發者面前，向這位"改變了無數人生活"的人表達感激。
賈伯斯也以輕鬆的開場白回應了這份真誠："感謝你沒有打斷我那頓晚餐，希望當時和我共進晚餐的是位美女。"隨即，他就用更直接的方式——開放式問答，和現場觀眾做了即興交流。
這場對話涵蓋了蘋果戰略轉型的幾乎所有核心議題：從痛苦的產品線精簡決策，到對網路計算時代的前瞻性思考；從與微軟關係的重新定位，到對開發者生態的重建規劃。每一個回答都透露著賈伯斯對蘋果未來的願景，以及他標誌性的產品哲學——"從用戶體驗出發，而非從技術出發"。
這場對話的歷史意義自然也十分重大：所談的內容基本奠定了蘋果未來（直到現在）的戰略方向。對話的十年後，也就是2007年，賈伯斯發布了舉世震驚的iPhone。這次發布的敘事也堪稱教科書級別，我忍不住也找來放在下邊了。如果之前沒看過，我要強烈強烈強烈推薦。
今天，蘋果又站在了十字路口，被業界批評在AI領域起了大早（畢竟蘋果發布了最早的AI助手Siri），卻趕了晚集。或許，現在正是回顧這場賈伯斯對話的最佳時機。
先給出從全文歸納出的三個賈伯斯的方法論：
Q：為什麼大多數公司的"聚焦戰略"都會失敗？
A：因為他們理解錯了聚焦的本質。 賈伯斯對聚焦戰略的反直覺定義是：」聚焦不是對要做的事情說是，聚焦是說不。"當他砍掉OpenDoc時，面對憤怒的開發者，他說："你必須說不、不、不。當你說不的時候，你會惹惱一些人。"這種對"好機會"說不的能力，恰恰是蘋果從18個方向的混亂走向iPod、iPhone成功的關鍵。今天，當每個CEO都在談論"聚焦"時，有多少人真正理解這意味著要激怒一些人、放棄一些"不錯"的項目？
Q：為什麼行業領先者往往會被顛覆？
A：因為成功帶來的傲慢比任何競爭對手都致命。 當開發者批評蘋果不再堅持"與眾不同"時，賈伯斯的回答令人意外——他猛烈抨擊的恰恰是蘋果過去的傲慢："我們不僅能發明自己的網路，還能發明自己的一切。"這種"什麼都要自己造"的心態，讓Mac變成了"活在自己小世界裡"的產品。他的藥方同樣反直覺：不是為了不同而不同，而是要"好得多很多"。這個洞察解釋了為什麼柯達發明了數位相機卻破產、為什麼諾基亞主導了手機市場卻消失——真正的威脅不是外部競爭，而是內部的自滿。
Q：為什麼技術公司做出的產品經常沒人要？
A：因為他們的產品開發流程是倒著的。 面對"你不懂技術"的當面羞辱，賈伯斯分享了他最重要的產品哲學："你必須從客戶體驗開始，然後倒推到技術。你不能從技術開始，然後試圖找出要把它賣到哪裡。"他承認自己在這上面"有傷疤"——犯的錯誤比任何人都多。這個看似簡單的原則，卻是區分產品成功與失敗的分水嶺。今天，當每個公司都在追逐AI、元宇宙、區塊鏈時，有多少人記得先問"這能給用戶帶來什麼不可思議的好處"？
一、聚焦的殘酷代價：為什麼要砍掉OpenDoc
會議剛開始，第一個問題就直指痛處："OpenDoc怎麼樣了？"這個簡單的詢問背後，是眾多開發者數年心血可能付諸東流的殘酷現實。
對於不熟悉90年代技術史的讀者，我們要介紹一下OpenDoc，這是蘋果在1990年代初期推出的一個雄心勃勃的技術框架。它的核心理念即使在今天看來仍然前衛：將應用程序分解為可重用的組件。舉個例子，如果你正在寫報告需要插入圖表時，有了OpenDoc，就不必在簡陋的內置工具和專業軟體間來回切換，而是可以直接在文檔中嵌入一個功能完整的專業圖表組件。更激進的是，OpenDoc想要徹底打破應用程序的邊界——不再有Word或Photoshop這樣的巨型軟體，取而代之的是可以自由組合的"文字編輯組件"、"圖像處理組件"等等。
賈伯斯的回答異常直接："它死了，對吧？"面對台下開發者的震驚，他沒有選擇委婉或迴避，而是深入解釋了這個艱難決定背後的邏輯。
"我知道你們中有些人在我們槍斃的項目上花了大量時間。我很抱歉，我能感受到你們的痛苦。"賈伯斯坦承，蘋果多年來飽受糟糕的工程管理之苦。雖然有優秀的工程師，但管理層卻讓他們朝著18個不同的方向努力。"你看看這個農場，各種動物朝著不同方向跑。結果呢？整體小於部分之和。"
他用一個洞察解釋了什麼是真正的聚焦："很多人認為聚焦就是對要做的事情說'是'。不對。聚焦是說'不'。你必須說不、不、不。當你說不的時候，你會惹惱一些人。他們會去找《聖何塞信使報》，寫一篇關於你的糟糕文章。"
關於OpenDoc被砍的具體原因，賈伯斯給出了兩個理由：第一，他認為這不是優秀的技術；第二，更重要的是，它不符合整體戰略。"世界上其他地方不會使用OpenDoc。作為容器策略，Java領域有更好的東西。連OpenDoc團隊自己都在嘗試用Java重寫整個系統，這相當於重新開始。"
事實上，OpenDoc的失敗不僅僅是技術選擇的問題。這個系統過度工程化，需要大量開發者同時採用才能形成網路效應，而在1997年，人們已經開始意識到未來在網際網路上，而不是在複雜的桌面組件系統里。賈伯斯看到了這一點，果斷地終止了這個註定失敗的項目。
賈伯斯強調，蘋果在過去六個月里承受了許多不公平的批評，但公司選擇了"像成年人一樣"默默承受。媒體經常報道某些離職員工，仿佛公司會因此崩潰，但賈伯斯尖銳地指出："我認識其中一些人，他們七年來什麼都沒做！"
二、面對唱衰：如何應對華爾街的惡意做空
一位開發者憤怒地提出了所有人都關心的問題："我們該如何應對媒體？《華爾街日報》的記者早上起來先做空蘋果股票，然後再寫關於我們的報道。很明顯這是認知與現實的問題。他們對作業系統一無所知，對工具一無所知，不知道未來會發生什麼。"
賈伯斯用一個類比回應了這個問題。他說，每個人都有過這樣的經歷：當你在成長、在改變時，人們卻仍然用18個月前的印象對待你。"也許你已經解決了一些性格缺陷，但人們還是把你當作一年或18個月前的樣子，這非常令人沮喪。"
"公司也是一樣的。媒體會有滯後性。"賈伯斯認為，面對媒體最好的策略是擁抱他們，盡力進行教育，但更重要的是**"盯住真正的目標"**——推出優秀的產品，直接與客戶溝通，讓開發者社區了解一切真相。"只要一步一個腳印地前進，媒體自然會改變看法。就像股價一樣，媒體和股價會自己照顧好自己。"
他以自己的經歷現身說法："我現在在這個行業已經像個老人了，見過足夠多的起起落落。當你經歷足夠多，你就知道這些都會發生。所以當你早上起來看到媒體在做空蘋果時，去買一些股票吧，這是我會做的事，也是我已經做過的事。"
賈伯斯認為，改變外界認知需要時間，但只要方向正確，堅持執行，市場終會認可真正的價值。到年底，情況看起來會完全不同。
三、擁抱標準還是堅持差異：蘋果的身份危機
接下來，一位開發者提出了一個尖銳的觀察："蘋果有著推出成為標準的技術的傳統。但最近，蘋果似乎對'與眾不同'更多是在道歉，而不是自豪。作為開發者，我們也開始有這種感覺。在Macintosh推出13年後，到底發生了什麼？蘋果要做什麼才能重新找回勇氣？"
賈伯斯的回答出人意料，他直言不諱地批評了蘋果過去的傲慢："我必須告訴你，我的觀點有些不同。我認為蘋果這些年來一直把頭埋在沙子裡。"他舉例說，在網路計算領域發生了太多變革，而蘋果完全錯過了。"Mac可能是世界上網路化程度最低的電腦社區之一。"
當NeXT加入蘋果時，賈伯斯發現了巨大的技術差距："NeXT擁有極其複雜的網路基礎設施，而即使現在，我們仍在努力讓蘋果員工理解這些，因為Mac由於各方面的專有性，由於那種'我們不僅能發明自己的網路，還能發明自己的一切'的傲慢態度，它活在自己的小世界裡，而世界其他地方帶著巨額投資已經把它甩在了後面。"
這種技術上的固步自封有著深層的歷史原因。蘋果在1994年啟動的Copland項目——試圖徹底現代化Mac OS的嘗試——就是一個典型例子。這個項目耗費了數年時間和大量資源，多次跳票，最終在1996年被取消。正是Copland的失敗直接導致了蘋果尋求外部方案，才有了收購NeXT和賈伯斯的回歸。
但這並不意味著蘋果要完全放棄創新。賈伯斯強調："智慧在於知道哪10%、20%或最多30%的東西我們必須自己發明，哪些應該使用已經存在的東西。"他用PostScript和LaserWriter的例子說明："我們沒有發明PostScript，不是嗎？但我們用它推出了LaserWriter。"
面對開發者關於"保持差異化"的堅持，賈伯斯給出了一個極具洞察力的回答："我不認為蘋果被視為'與眾不同'是好事。我認為重要的是蘋果被視為'好得多'。如果為了做到'好得多'必須'與眾不同'，那我們就必須這麼做。但如果我們能在不'與眾不同'的情況下做到'好得多'，我也完全接受。我想要的是'好得多'。"
當開發者繼續爭辯說蘋果需要明確表達其差異性時，賈伯斯做出了最終定論："必須要好得多很多才行。"這個簡單的回答，預示著蘋果未來的產品策略——不是為了不同而不同，而是通過卓越的用戶體驗來贏得市場。這種哲學貫穿了後來的iMac、iPod、iPhone等產品，每一個都不是為了標新立異，而是真正地"好得多"。
四、給開發者的巨大機遇：填補市場空白
"你在開場時提到了很多空白，蘋果無法獨自填補這些空白，需要我們社區的幫助。"一位開發者請求賈伯斯詳細說明這些機會。賈伯斯的回答充滿激情，他首先闡述了一個核心理念："如今使用電腦的巨大槓桿作用，不僅在於計算密集型任務，更在於將其作為通信密集型任務的窗口。"
他認為，計算與網路技術的結合帶來了前所未有的力量。不僅是組織內部的網路，更是通過網際網路實現的廣域網路。但首先，他想談談一個非常貼近他內心的話題——在高速網路世界中完成日常工作。（看到這裡的時候，我突然有個想法，是不是此時賈伯斯已經有了做iPhone，或者說通信設備的念頭呢？）
面對開發者們關於具體機會的追問，賈伯斯變得更加直接。他指著在場的開發者說："微軟承諾把他們的應用套件移植到Rhapsody了嗎？（Rhapsody是蘋果公司1996年的NeXT以及1998年的Mac OS X之間的作業系統的代號。Rhapsody首次發布是在1997年的WWDC中。完整版的釋放是在1998年的春季）沒有吧？你們在等什麼？"他繼續點名："Adobe每個月出貨多少份Photoshop？數不清！那是Adobe的根基。據我所知，Adobe還沒有承諾把Photoshop移植到Rhapsody。你們在等什麼？這是巨大的機會，是做下一代應用的機會。"
賈伯斯分享了一個令人震撼的案例——Lighthouse Design公司。這是NeXT平台上最成功的第三方開發商，雖然只有18名開發者，卻開發出了5款應用，每一款都是同類最佳："他們擁有我見過的最好的演示軟體Concurrence，我現在還在用。他們有我用過的最好的電子表格軟體Quantrix，它基於Improv的理念。"
談到Improv，賈伯斯眼中閃爍著光芒。這是Lotus在1991年為NeXT平台開發的革命性電子表格軟體，它採用了完全不同於傳統電子表格的設計理念。在Excel中，如果你要分析多維數據——比如不同地區、不同產品、不同時間的銷售數據——改變視角需要大量的複製粘貼。而在Improv中，你只需拖動維度標籤就能瞬間重組數據視圖。"Improv是這個星球上最好的電子表格軟體，因為它引入了全新的電子表格思維方式，對於像我這樣想要建模的人來說，它的功能強大得驚人。"
遺憾的是，Lotus因為擔心與自己的搖錢樹123競爭而放棄了它——這是典型的"創新者的困境"。但Lighthouse看到了機會，基於Improv的理念開發了Quantrix，證明了小團隊也能創造奇蹟。
18名開發者，5款應用——這怎麼可能？答案在於開發環境的強大。"蘋果即將交到你們手中的系統，能讓你們開發應用的速度比現有任何系統快5到10倍。"賈伯斯描繪了兩種可能的選擇：一是用這種效率優勢更快地開發現有複雜度的應用，這意味著3個人真的可以在車庫裡從概念開始，6到9個月後推出產品上市。"我已經有10年、12年沒在我們這個行業看到這種情況了，這讓我非常、非常、非常興奮。"
面對市場份額的質疑，賈伯斯的回應充滿信心："有人說，它只能在Mac上運行，或者只能在Intel上的Rhapsody上運行，那只是個位數的市場份額。天哪，那也是每年300多萬份的銷量。我不介意賣到這個市場，它是巨大的。特別是如果你是3人、10人、18人的軟體開發公司。"
他更進一步挑戰現有巨頭："如果Adobe不想在Rhapsody上寫下一代Photoshop，你們中的一些人應該去做！也許他們會收購你，誰知道呢？"這種直接的煽動，正是賈伯斯激發開發者熱情的典型方式。現在想來，iOS和隨後而來的App Store，就是賈伯斯所說的新系統為開發者帶來的機會吧。
五、網路計算的未來願景：告別本地存儲時代
在談到具體的技術機會時，賈伯斯分享了一個深刻改變他工作方式的個人經歷，這個故事完美詮釋了他對未來計算的願景。"讓我描述一下我生活的世界。大約8年前，我們有了高速網路，連接到現在已經過時的NeXT硬體上。因為使用NFS（網路文件系統），我們能夠把所有個人數據從本地機器上移走，放到伺服器上。"
這個看似簡單的改變帶來了革命性的結果。軟體讓這一切完全透明，由於伺服器有大量內存，某些情況下從伺服器獲取數據實際上比從本地硬盤更快。但真正remarkable的是組織層面的改變："組織可以雇用專業人員每晚備份伺服器，可以在伺服器上投入更多資金，配置冗餘磁盤驅動器、冗餘電源。"
賈伯斯用一組驚人的數據證明了這種方式的優越性："你們知道在過去7年裡，我丟失過多少次個人數據嗎？零。你們知道我備份過多少次電腦嗎？零。"他描述了自己的工作狀態："我在蘋果、NeXT、皮克斯和家裡都有電腦。我走到任何一台前登錄，它就通過網路找到伺服器上的主目錄，我的東西就在那裡。無論我在哪裡。而且這些都不在本地硬盤上。"
更令人興奮的是即將到來的技術突破："千兆以太網即將到來。有了千兆以太網，在任何情況下與伺服器通信都比訪問本地硬盤更快。"這讓賈伯斯產生了一個大膽的想法："我真正興奮的事情之一是，看著個人電腦，除了鍵盤和鼠標，移除所有活動部件。如果我能更快地訪問伺服器，我的電腦就不需要硬盤。"
他將這種網路連接形象地比作"NFS撥號音"："我通過那根線獲得網際網路撥號音和NFS撥號音。我不在乎它是如何實現的，不在乎另一端是什麼盒子。"NeXT甚至曾經花50萬美元購買大型存儲系統，但賈伯斯認為這是值得的："我們做了大量軟體開發。沒有人丟失過任何東西。從來不用擔心這些事。"
然而，他也承認了現實的挑戰："管理這樣的網路真是件麻煩事。設置它，讓一切正常工作真的很複雜。"這正是蘋果的機會所在："我的希望之一是，蘋果能夠為這種新型網路做些事情——對普通人來說是新的——利用千兆以太網技術和一些即將推出的新伺服器，以及一些更薄的硬體客戶端，讓普通人也能即插即用，就像十多年前蘋果在用戶體驗上所做的那樣。"
賈伯斯強調，除非親身體驗，否則無法理解這有多棒："你會在一兩天內決定，攜帶這些未連接的電腦，或者裝滿數據和狀態的電腦，相比之下簡直是拜占庭式的落後。"這個願景在當時看來過於超前，但它準確預示了雲計算時代的到來，展現了賈伯斯對技術趨勢的判斷力。
六、克隆機爭議：如何平衡開放與控制
關於Mac兼容機（克隆機）的未來，一位開發者希望賈伯斯能夠表達自己的觀點。這是當時蘋果面臨的最具爭議的話題之一，涉及到公司的核心商業模式。
賈伯斯首先聲明這只是他的個人觀點，但他的立場非常明確："我認為蘋果應該授權一切，除了少數例外。但我認為蘋果應該為此獲得公平的價格。"他直言不諱地批評了現有的克隆機制："克隆機的設置方式，三四年前做得真的很糟糕。"
最令他不滿的是硬體授權方式："蘋果授權硬體設計，並強迫克隆製造商使用它們。這太愚蠢了。讓克隆製造商做自己的硬體設計，讓他們做任何他們想要的硬體。"他認為，如果克隆商想要使用蘋果硬體並為此支付額外費用，那沒問題，但不應該束縛他們的手腳。
在軟體授權方面，賈伯斯提出了一個基於銷量的公平定價模型。他解釋了其中的商業邏輯："你們知道，一些低端Mac，無論是兼容機還是其他，可能都不怎麼賺錢。事實上，你甚至可以想像它們可能會虧損，只是為了讓人們進入生態系統。為了抵消這些低利潤產品，你需要一些高端的高利潤產品。"
問題在於，一些克隆製造商試圖鑽空子："如果你是克隆製造商，你想，'我給蘋果10美元買軟體，然後去追逐5000美元的Mac市場。'這對蘋果來說真的很愚蠢。因為這個克隆製造商就是寄生蟲。"
賈伯斯的解決方案體現了商業智慧："你希望人們在銷量較低時支付更多錢，因為他們獲得更高銷量的唯一方式是也製造一些中低價位的克隆機，賺取較少的利潤。如果他們這樣做，那麼他們應該在整個產品範圍內獲得更低的價格。"
他總結了自己的主張：第一，取消硬體授權，讓克隆製造商做任何他們想做的事；第二，將軟體使用費提高到合理水平，並根據銷量制定階梯價格。"我認為這是正確的做法。一些克隆製造商對此大發雷霆，這非常愚蠢。"
賈伯斯認為，克隆商支付的費用不應該比授權其他現代作業系統更多，但那絕不是10、20或30美元。"如果他們想要挑選高利潤產品並為軟體支付公平價格，讓他們去做吧。"
這種既開放又保護自身利益的平衡策略，體現了賈伯斯的商業哲學。他並不反對授權，但堅持蘋果必須從中獲得應有的價值。"也許他們會做出更好的硬體，也許會更差，讓客戶來決定。我完全支持這樣。"這種將選擇權交給市場，同時確保公司利益的做法，成為了蘋果後續商業決策的重要參考。
七、與微軟的新關係：競爭不是零和遊戲
在談到壟斷和競爭時，一位開發者提出了一個尖銳的問題：面對微軟和英特爾的壟斷地位，以及司法部似乎出於某種奇怪原因避免起訴反壟斷的情況，蘋果如何競爭？
賈伯斯的回答展現了他的歷史視角和戰略智慧："我想強烈表達一點——讓我回到過去。我們創立蘋果電腦的那天，IBM在電腦行業的實力遠超今天的微軟和英特爾。因為他們不僅控制著技術，還控制著客戶，與客戶有直接聯繫。"
按照常理，面對如此強大的對手，創業者應該放棄。"我應該推推沃茲說，'嘿，算了吧，我們沒機會的。'但是，我們太愚蠢了，不知道這一點。我們沒上過商學院，不知道《華爾街日報》是什麼。我從沒見過《華爾街日報》。而這對我們很有幫助。"
賈伯斯繼續闡述他的產品哲學："我在這個行業看到的每一個好產品，幾乎在任何地方都是如此，都是因為一群人深切地關心製造一些他們和朋友們想要的美妙東西。他們想自己使用它。"Apple I、Apple II、Macintosh都是這樣誕生的。
他用一個具體的例子強化觀點："我每天收到大約200封電子郵件，不算那些網上的快速致富郵件。我已經在這種模式下五六七年了。對我來說，電子郵件是我使用的最重要的應用。"令他驚訝的是，儘管這是如此基礎的應用，市場上的產品卻如此糟糕："我可以告訴你，NeXTSTEP或Rhapsody上的郵件系統比我知道的任何其他系統都要好幾乎一個數量級。我在蘋果四處走動，他們在用Eudora...他們在用世界上最糟糕的郵件系統。如果我們給他們一個好的郵件系統，我們可以將蘋果內部的生產力提高30%。"
隨後，賈伯斯表達了對微軟關係的關鍵觀點，這個觀點在當時極具爭議性："我非常、非常、非常強烈地認為，讓蘋果陷入'蘋果要贏，微軟就必須輸'的境地是極其愚蠢的。這真的很蠢。"
他的理由既現實又帶有諷刺："我不指望聯邦政府拆分微軟。原因很多，其中最小的一個是，聯邦政府本身就是壟斷，他們是哥們兒！"他將微軟比作空氣："微軟是生活中的事實。他們就像我們呼吸的空氣。"想了想，他修正道："可能瓶裝水是更好的類比，因為你確實需要購買它。"
最重要的是戰略定位："蘋果可以贏，而不需要微軟輸。我堅信這一點。希望微軟會逐漸意識到這一點，意識到蘋果代表著他們業務中相當有利可圖的一部分。"賈伯斯透露，蘋果和微軟之間已經宣布了一些聯盟，而且這種合作還會繼續。
他的結論擲地有聲："我真的、真的強烈地認為，把微軟樹立為魔鬼與之戰鬥，對蘋果來說是完全錯誤的事情。有太多機會讓蘋果能夠真正擁有巨大優勢，而不必與微軟正面交鋒，而是直接面向客戶。"
這種務實的態度標誌著蘋果戰略思維的根本轉變，從對抗轉向共存，從零和博弈轉向尋找獨特價值。這為後來蘋果與微軟的歷史性和解奠定了基礎，也體現了賈伯斯成熟的商業智慧。其實，微軟在鮑爾默到薩提亞的轉型中，也是利用了更加開發這一策略。比如微軟就果斷擁抱了開源，不再稱Linux為癌症。
八、Newton的命運：產品線聚焦的艱難抉擇
當被問及對Newton有何看法時，賈伯斯明顯有些猶豫："你非得問這個。"這種反應預示著另一個痛苦但必要的決定。
對於不了解歷史的讀者，Newton是蘋果在1993年推出的個人數字助理（PDA），在某種程度上，它是iPad的精神前身，只是早了17年。Newton最著名的特性是手寫識別——用戶可以用手寫筆在螢幕上寫字，設備會轉換成文本。問題是，早期Newton的手寫識別準確率很低，甚至成為了流行文化中的笑柄。《辛普森家庭》有一集就調侃Newton把"Beat up Martin"（打馬丁）識別成了"Eat up Martha"（吃掉瑪莎）。
賈伯斯坦誠地表示他的觀點屬於少數派，但他還是分享了自己的邏輯："我認為大多數公司連一套系統軟體都難以成功管理。很少有公司能管理兩套。"他承認，蘋果在未來幾年將努力成功管理兩套系統——Mac OS和Rhapsody，但這已經是極限了。
"我無法想像試圖管理三套系統還能成功。"賈伯斯強調，這與Newton本身的好壞無關，也與蘋果是否應該製造800美元或500美元的產品無關（他認為應該）。"這關乎，我看不出如何管理三個軟體棧。這就是我的想法。"
當被追問是否真的使用過Newton時，賈伯斯的回答既誠實又尖銳："我試過Newton。買了一個，我覺得那是一個——早期的那些——是垃圾。我扔掉了。"他還買了摩托羅拉的Envoy無線設備，"用了三個月後，我覺得也是垃圾，扔掉了。"
雖然他聽說新版本好多了，但他闡述了自己的核心理念："我的問題是，對我來說，最重要的是連接性。高位比特是保持聯繫，連接到網路。"這就是他購買帶有蜂窩調製解調器的Envoy的原因。
賈伯斯描繪了他理想中的移動設備："我不認為這個世界是要把我的生活保存在這個小東西上，然後回到基站時通過紅外線傳輸到電腦。我想要的是隨身攜帶的小設備，上面有鍵盤，因為如果你要發電子郵件，你需要鍵盤。除非你完善了語音識別，否則你需要鍵盤。"
他的願望清單很明確："你需要連接到網路。所以如果有人能做一個小東西，讓你始終連接到網路，有一個像eMate那樣的小鍵盤，內置調製解調器，天哪，我很想買一個。但我沒看到市面上有這樣的產品。我不在乎它用什麼作業系統。"
最後他加了一句個人偏好："我不想要一個塗鴉的小東西。但這只是我的看法。"
這段對話不僅預示了Newton的最終命運（1998年被取消），更重要的是，它揭示了賈伯斯對移動設備的願景——始終在線、易於輸入、真正便攜。有趣的是，賈伯斯對Newton的批評恰恰指出了後來BlackBerry崛起的關鍵：鍵盤輸入和永遠在線。而當iPhone最終實現"永遠在線"後，賈伯斯選擇了虛擬鍵盤而非他當時堅持的實體鍵盤，這再次證明了他對用戶需求的理解始終在進化。
九、營銷哲學：為什麼今年不該上電視
關於市場營銷，一位開發者提出了許多人的心聲："好吧，蘋果已經扭轉局面了。我們有了吉爾，有了你，有了G3，有了Rhapsody，有了Newton 2000。太好了。現在，我們什麼時候能看到一些真正牛逼的電視廣告來改變人們的觀念？"
賈伯斯先糾正了前提："讓我先回顧一下你的開場白。我個人不認為蘋果已經完全扭轉局面了。我認為它正在扭轉，我不會用過去時。"他表示對目前管理蘋果各個部門的團隊充滿信心，認為他們做得很好，戰略也相當不錯，但這是一個進行時的過程。
關於電視廣告，賈伯斯給出了一個出人意料的觀點："我個人認為，蘋果今年根本不應該出現在電視上。這對蘋果來說是錯誤的地方。"他解釋了深層原因："因為這意味著蘋果試圖花很多錢來說服你一切都很好。"
他提出了替代方案："我認為蘋果應該做的是，拿出其中一小部分錢，投放在平面媒體上。我不是指8頁的《華爾街日報》廣告。"因為在他看來，8頁的報紙廣告傳達的資訊是"我要花光所有錢來向你展示我回來了"。
賈伯斯用一個生動的場景說明了問題所在："如果在第7到14頁，蘋果花100萬美元說'我們回來了'，但在第1頁，一個記者寫了一篇文章說他們完蛋了，**你會相信誰？**事實上，第7到14頁的那100萬美元會強化第1頁的資訊——他們必須收買我！"
面對關於電視廣告能影響零售店銷售員的反駁，賈伯斯堅持己見："我完全不認同。我認為現在在這個類別中，影響購買考慮的是公關，而不是廣告。"
他分享了自己的營銷理念："我堅信蘋果真正需要談論的是它的偉大產品、偉大客戶和偉大應用，而最好的方式是以非常直接的方式在平面媒體上進行。"
最重要的是，賈伯斯提出了一個獨特的觀點："我還堅信，任何營銷活動的最高目標是盈利能力。如果我們在任何季度花費大量資金進行營銷，但在那個季度虧損，我們創造的任何積極勢頭都會完全被抹去。"
他總結道："所以對我來說，盈利能力是蘋果目前營銷的最高目標。我認為我們應該利用每一盎司的財務資源來實現這一目標，這將是非常強大和響亮的聲音。"
儘管賈伯斯聲明這只是他的建議，不是他做決定，但這種"少即是多"的營銷哲學，以及將盈利能力置於營銷炫耀之上的務實態度，體現了他對品牌建設的深刻理解。事實證明，當蘋果真正實現盈利並推出革命性產品後，市場的認可遠比任何廣告campaign更有說服力。
十、面對質疑：從用戶體驗倒推技術的核心理念
會議接近尾聲時，出現了整場對話中最具戲劇性的一幕。一位開發者站起來，語氣尖銳地說："賈伯斯先生，你是一個聰明而有影響力的人。"賈伯斯立即意識到接下來不會是讚美："來了。" 需要特別說明的是，接下來賈伯斯的表現堪稱名場面，在油管和X上，有無數關於這段影片的回顧——作為一個發言人，如何應對批評者的現場抨擊。
這位開發者繼續說："很明顯，在你討論的幾個方面，你不知道自己在說什麼。"會場陷入緊張的沉默。開發者要求賈伯斯解釋Java如何能夠替代OpenDoc的功能，並且挑釁地問："當你說完這個之後，也許你可以告訴我們，你個人在過去七年裡都在做什麼。"
面對如此直接的人身攻擊，賈伯斯的反應展現了他的成熟和智慧。短暫的沉默後，他苦笑著說："你知道，你可以在某些時候取悅某些人，但是..."
他沒有迴避批評，而是坦誠承認："當你試圖帶來改變時，最困難的事情之一是，像這位先生這樣的人，在某些方面是對的。我確信OpenDoc做的某些事情，可能比我了解的更多，是其他東西做不到的。我確信你可以做一些演示，也許是小型商業應用，來展示這些東西。"
但隨後，賈伯斯闡述了一個更深層的問題："最困難的是，這如何融入一個連貫的、更大的願景，讓你能夠每年銷售80億、100億美元的產品？"
接下來，他分享了可能是整場演講中最重要的產品理念："我一直發現的一件事是，你必須從客戶體驗開始，然後倒推到技術。你不能從技術開始，然後試圖找出要把它賣到哪裡。"
賈伯斯以罕見的謙遜承認："我在這方面犯的錯誤可能比這個房間裡的任何人都多。我有疤痕組織來證明這一點。我知道事實就是如此。"
他繼續解釋蘋果的戰略制定過程："當我們試圖制定戰略和願景時，我們從'能給客戶帶來什麼不可思議的好處？能把客戶帶到哪裡？'開始。而不是從'讓我們和工程師坐下來，弄清楚我們有什麼很棒的技術，然後怎麼推銷它？'開始。"
為了說明這個理念，賈伯斯舉了LaserWriter的例子："我記得LaserWriter，我們製造了世界上第一台小型雷射印表機。那個盒子裡有很棒的技術——第一個佳能雷射列印引擎、我們設計的出色列印控制器、Adobe的PostScript軟體、AppleTalk，盒子裡的技術棒極了。"
但關鍵不在技術本身："我記得看到第一張列印輸出，拿起來看著它說，'我們可以賣這個。'因為你不需要知道盒子裡有什麼。我們要做的就是舉起這個說，'你想要這個嗎？'如果你還記得1984年雷射印表機出現之前，看到這個是相當震撼的。人們會說，'哇，要！'這就是蘋果需要回歸的地方。"
最後，賈伯斯以優雅的方式結束了這次對抗："我很抱歉OpenDoc成為了路上的犧牲品。我欣然承認，生活中有很多事情我根本不知道自己在說什麼。所以我也為此道歉。"
他提醒大家關注正在努力工作的團隊："但是現在有很多人在蘋果超級、超級努力地工作。整個團隊都在努力，熬夜加班...他們都在接到電話，被提供三倍的薪水去做這個或那個，矽谷很熱，但他們都沒有離開。"
賈伯斯最後的呼籲充滿激情："我認為我們需要做的是支持那個團隊，幫助他們度過這個重要階段，寫一些該死的好應用程序，在市場上支持蘋果。這是我的觀點。會犯錯誤，有些人會生氣，有些人不知道他們在說什麼，但我認為這比不久前的情況要好得多。我認為我們會成功的。"
這次交鋒也就成了整場演講的高潮，不僅展現了賈伯斯面對批評時的態度，更重要的是，它引出了他最核心的產品哲學——從用戶體驗出發，而非從技術出發。這個理念貫穿了蘋果此後所有成功產品的開發過程。
