CIO們正在改造他們的技術組織，通過重塑文化、流程和團隊建設來提供業務價值和新的收入來源，同時在所有IT領域灌輸業務優先的理念。
擁有75年發展歷史的會計和諮詢公司Marcum遠非數字原生企業。然而，合伙人兼首席資訊和數字官Peter J. Scavuzzo要確保公司像是一個數字原生企業，他的技術團隊發現並抓住了推動公司發展的機會。
「我們正在引入的技術將重塑我們的業務方式，在很多情況下，將幫助我們創造收入，」Scavuzzo解釋道。
因此，Scavuzzo和他的團隊需要的是不僅限於提高生產力和降低成本的技術。
他解釋說：「這不是要實施技術來完成我們所做的事情，而是要更好一點或更加自動化一點。」相反，這是關於「把技術作為核心元素的轉型。我們說，『所有這些技術都可供我們使用，如果我們想引入其中一些技術，如果我們從頭開始，會是什麼樣子？如果我們剛剛創辦一家公司，並且擁有所有這些技術，我們會做什麼？』我們繪製出新的圖景並將其呈現給企業，我們獲得來自整個企業的支持，然後將新流程落實到位。」
Scavuzzo的IT部門在改善公司服務產品方面所做的工作就證明了這一點。
企業客戶經常會聘請Marcum公司來處理他們所有的會計需求，而在過去，Marcum使用的是客戶現有的任何軟體。
Scavuzzo說：「這是傳統的工作方式，但我們退後一步問，『如果我們引入我們認為理想的軟體，與其他系統集成，然後從頭到尾實現自動化，並提供實時報告和預測分析，會怎麼樣？』」
此外，Scavuzzo還看到了這種方法由於規模而帶來的額外商業利益：利用匿名數據，Marcum公司就可以分析和比較客戶績效，從而為他們提供更好的諮詢建議。
「這使我們能夠幫助我們服務的企業取得更大的成功，獲得更多的利潤，這樣我們就可以提高價值、而不僅僅是為他們執行任務。」
Scavuzzo在Marcum公司工作了17年，在這十年的大部分時間裡，他一直在重塑IT職能和他自己的角色，以便他的技術組織能夠很好地推動業務議程。
他通過取得成功贏得了高管同事的信任，反過來又幫助他獲得了他們對創新想法的支持。他給那些具有商業和會計能力的技術人員分配了能夠識別和尋求轉型機會的角色。他將170名員工分為兩組，其中60%的人員100%專注於數字化轉型，其餘則專注於運營IT。
此外，他還成立了Marcum Technology，將他們為Marcum開發的一些技術產品推向市場。Scavuzzo是Marcum Technology的CIO，同時也是Marcum公司的CIDO。
他說，這些改變是勢在必行的。
「我們的組織依靠我們來推動業務走向未來，」他補充道。
響應業務驅動型IT的號召
Scavuzzo並不是唯一一個致力於打造業務驅動型IT部門的人。
根據Foundry發布的2024年CIO狀況報告發現，CIO會依靠多種實踐來創建技術團隊，團隊不僅支持業務或與業務保持一致，實際上也擴展了業務。
MongoDB公司首席資訊官Mindy Lieberman表示：「底線是，在當今技術快速創新的時代，IT團隊是整個組織中所有團隊都必須依賴的關鍵合作夥伴，目標是實現並超越其業務目標。一個真正的業務驅動型IT團隊不應該僅僅與業務戰略保持一致，還應該在領導地位上占有一席之地，參與指導業務戰略，並從一開始就參與任何重大的轉型計劃。」
為了指導業務戰略，Lieberman創建了一個擁有「合適人員、正確路線圖、正確流程和技術的基地，以確保敏捷性和透明度。」她認為，IT議程和業務議程是一回事。她擁有現代化的運營和內部的應用基礎設施，以確保她的技術團隊能夠響應業務和面向客戶的需求。
Lieberman表示：「業務驅動型IT團隊意味著要在整個組織內協調工具、流程、技術和成功指標，以確保我們在正在尋找的結果以及交付這些結果的策略上是保持一致的。關係和治理結構都需要支持一致，並且這項規劃不僅要涵蓋技術，還要涵蓋變更管理、最終用戶支持、技術交付後對持續運營和常規業務活動的管理。」
這些舉措為Lieberman和她的IT部門帶來了成功。她提到了公司IT內部工具團隊的工作成果，特別是他們開發的工具和生成式AI應用。她還指出，IT部門使用MongoDB自己的Atlas Vector Search來開發Slack機器人CoachGTM，為公司的市場推廣團隊提供了技術和產品專業知識，以有效地吸引客戶。
Principal Financial Group首席資訊官Kathy Kay採取了和Lieberman類似的做法。和Lieberman一樣，Kay並不區分IT議程和業務議程——以前從未這樣，現在也沒有普遍存在。
Kay說：「從歷史上看，企業將戰略整合在一起，為其背後的各項職能賦能。因此，IT的工作就是和這個戰略保持一致，展示如何通過支持這些戰略來幫助業務。但現在我們已經成為戰略制定過程中一個不可或缺的部分，不再有像以前那樣的區分。我們在制定戰略時會一起進行對話，我們實際上是在為發展需要做的事情提供幫助。我們會參與這些對話，這就是我對成為業務驅動型IT的看法：我們是這些對話中不可或缺的一部分。」
Kay和公司的四位業務線CIO之間形成了這種緊密的合作，部分原因是她和其他IT領導者可以為戰略規劃會議帶來洞察。
「我們說，『讓我們參與對話，因為我們看到了很多東西，從客戶那裡得到了很多反饋，我們知道有很多技術能力可以幫助服務於公司的客戶』，我們會說，我們的想法將幫助公司向前發展，無論是增長還是提高利潤。」
典型的例子就是，IT在看到打造更全面的客戶體驗的需要之後，就實施了客戶數據平台。
重塑IT文化
其他CIO採取了不同的策略來建立業務驅動型IT部門。
藥品合同製造公司Cambrex的首席資訊官Scott Saccal敦促他的IT員工要具有商業思維，重點關注「他們的努力對損益、客戶以及患者的影響」。
為此，Saccal讓他的員工在每日例會等活動中闡明自己任務的業務價值。「我們不斷地問，『這對企業和消費者有何好處？』，這麼做有助於將精力集中在最重要的事情上。」
Saccal重組了IT部門，以支持和培養這種思維方式，2022年他加入公司後，實施了規模化敏捷框架，並圍繞五個核心價值流構建工作：製造、實驗室、商業、質量和企業系統。他還利用AI來幫助編碼，以便IT員工花更少的時間在「編碼細節」上，而是把更多時間花在應對業務挑戰和機遇的溝通和協作上。
同樣地，諮詢公司Nash Squared駐倫敦的首席資訊官Ankur Anand也表示，他一直在努力改變IT員工的思維方式和IT部門的文化，從以技術為中心轉向以商業價值為中心。
為了實現這一轉變，Anand將IT嵌入到業務中，以便員工了解業務流程和日常運營，IT和業務部門的員工都有機會相互分享觀點，IT人員就能掌握足夠的資訊並有權找到方法為這些領域增加價值，而不僅僅是實施新的技術。
他補充說：「這不是我們提供什麼或如何提供的問題；而是關於我們可以更多的價值。」
CIO採取行動
根據Foundry的2024年CIO狀況調查，有CIO表示，他們採取了很多策略來提高IT組織推動業務發展的能力，其中包括心態轉變和組織變革。除了培養自動化流程、更頻繁地與業務同行會面、以及培養創業思維之外，一些CIO還轉向以產品為中心的IT，並且像Anand一樣，將IT員工嵌入到業務部門中。
Massaro Consulting創始人、首席執行官Mikhail Papovsky表示，儘管CIO們正在採取行動，但仍然有很多科技高管表示，他們沒有共同創造商業價值。
他表示，很多CIO仍然過於關注內部客戶，並沒有完全理解公司客戶的真正需要和想要的東西。
他建議CIO和同事一起參加銷售電話會議，以獲得這種洞察力。「如果他們這樣做了，就會在情感層面上將他們與企業聯繫起來，重新定位他們看待事物的方式，」他說。（根據和CIO狀況報告調查發現，只有16%的CIO表示他們會與客戶會面。）
Papovsky同樣建議CIO深入研究公司的運營以獲得洞察。
而且他已經看到了這些舉措能夠帶來怎樣的回報。他提到了一個案例，其中CIO陪同一位銷售主管與一位不打算購買公司關鍵產品的重要客戶會面。這位CIO揭示了做出這一決定的原因，因為他了解到這個客戶的數據環境還不夠成熟，無法使用該產品。這種洞察力為他創造了一個機會，讓他的公司找到一種提供數據相關服務的方法，從而促成了銷售。
Papovsky表示，要打造更加業務驅動的IT部門，CIO們還有很多其他工作要做。他們必須擁有強大的治理模型，以確保優先考慮那些提高價值的計劃，並且為了幫助完成任務，他們應該有流程來評估和跟蹤IT項目的價值，無論是由IT還是業務部門提出的項目。
Ally Financial首席資訊、數據和數字官Sathish Muthukrishnan則採取了多管齊下的方法。
但Muthukrishnan的工作是創建水平團隊，而不是垂直團隊，以便他們能夠更好地了解整個業務以及他們工作對成功的影響。
Muthukrishnan的團隊並不是說一個專門負責銀行產品、另一個負責投資產品、還有一個負責保險客戶以及其他各個部門，他打造了一種水平的結構。頂層是產品和體驗，中間層是工程團隊提供支持，然後是架構層，包括架構、安全、網路、基礎設施和數據/分析。
Muthukrishnan表示，這種結構要求IT員工不僅要了解公司業務的一部分，還要了解公司如何從整體上為客戶提供價值——他認為，這對於任何尋求推動業務發展的技術部門都是至關重要的。
此外，這種結構讓IT和業務領導者在投資周期中能夠共同合作，根據公司的預期投資回報率確定計劃的優先順序，這是使技術能夠直接促進業務增長的另一個關鍵組成部分。
他補充說：「我們會著眼於他們將為Ally公司整體帶來什麼，無論這些項目來自何處。所以我們只有一個列表，不是技術列表，不是業務列表，也不是業務功能列表。」
