2026年5月5日，投資播客Invest Like The Best的主持人Patrick O'Shaughnessy發布了一期近90分鐘的對話，嘉賓是Airbnb聯合創始人兼CEO Brian Chesky。
Chesky是羅德島設計學院工業設計專業出身，2024年9月因Paul Graham一篇題為"Founder Mode"的文章而成為矽谷年度話題人物。Paul Graham在文章中寫到，Chesky在YC活動上講述了自己如何放棄"招好人、放手讓他們干"的傳統管理建議，轉而深入公司每一個細節，由此引發了整個行業關於"創始人模式"與"經理人模式"的激烈討論。Airbnb 2025年全年平台交易總額GBV達到913億美元，營收122億美元，自由現金流率38%。2025年5月推出Services和Experiences兩條新業務線後，公司正處於從住宿平台向綜合旅行生活平台轉型的關鍵階段。
這次對話的範圍遠超管理方法論。Chesky從自己在設計學院學到的用戶同理心講起，一路講到疫情中的公司危機、10人團隊如何撬動百億美元平台的轉化率、為什麼消費級AI才是下一波真正的大機會，最終落到一個更私人的問題：當你得到了所有人的仰慕，發現內心毫無變化，接下來該為什麼而做？
2010年代，Airbnb和Uber一起坐上了火箭。公司從一間小公寓膨脹到7000人，Chesky按照業界標準的建議管理公司：招優秀的人，給他們空間，別管太細。
到2019年，他發現這套做法的代價。他不知道公司里的人在做什麼。他說向左轉，公司往右走。更糟糕的是，他覺得失控的同時，公司里也沒有其他人在掌控，成千上萬的決定在沒有明確方向的情況下被做出。他用了一個詞形容這種狀態：自由混戰。
2019年末他做了一個夢。夢裡他離開了公司十年，回來後發現公司變成了一個面目全非的政治官僚機構。然後他意識到，那十年一直在管公司的人就是他自己。問題不在別人，在他。
幾個月後疫情爆發，Airbnb在8周內失去了80%的業務。從和平時期直接切入戰時狀態。Chesky做了一個此前一直不敢做的事：徹底接管公司。接下來兩三年，他每周工作100小時，審查公司每一個細節。
這段經歷讓他得出一個判斷，後來成了"創始人模式"的核心前提：創始人可以邊做邊學，CEO不行。創始人的試錯成本低，改個產品、調個方向，幾周就能看到反饋。CEO的試錯成本極高，你招錯一個人，那個人會搭建自己的小帝國，等他離開後你得花四年拆掉它。CEO這個角色幾乎所有本能反應都是錯的，應該先學再上場。
Chesky從未見過賈伯斯。他對Apple管理哲學的了解幾乎全部來自一個人：Hiroki Asai。Asai在Apple做了16年，擔任過營銷傳播副總裁兼執行創意總監，2020年加入Airbnb。Chesky稱他"改變了這家公司的軌跡"。
Asai教給Chesky兩條原則。
第一條是簡約。創業公司天然簡約，因為窮，沒有選擇。一旦融到錢、招了人，就開始在各個方向上鋪開，丟掉了焦點感。Asai說，**簡約不是把東西拿掉，是把一個事物蒸餾到它的本質。**賈伯斯用過一個說法："設計是一個人造物的靈魂，通過一層又一層地展現自己。"Chesky認為這和Elon Musk談SpaceX時說的第一性原理是同一回事，重新發明一個產品之前，你必須理解它每一個底層要素。他把這個原則用到了產品、組織架構、公司運作的每一個層面。
第二條是細節。UCLA籃球教練John Wooden，12年拿了10個全美冠軍。新球員入隊第一天、第一個小時，他教的是怎麼穿襪子。整整一個小時。舊金山49人隊教練Bill Walsh的版本是：球衣怎麼塞進褲子，是決定你贏不贏球的一萬個細節之一。
**別盯著計分板，把所有輸入做到完美，結果自己會來。**Chesky說他們後來確實不再緊盯增長數字。如果輸入全對了還不增長，說明你選錯了輸入；如果輸入對了，增長自然發生。
他把接管公司後的管理方法總結為從緊到松。一開始事事過問，和團隊一起工作，把自己知道的東西全教給他們，然後逐步放手。他用高爾夫做類比：你應該在養成任何習慣之前先跟教練學，因為如果自己瞎練出了錯誤的肌肉記憶，後面教練還得幫你改。大多數創始人反過來了，把人招進來讓他們自己摸索，等出了問題再介入，那時肌肉記憶早就定型了。
初期推行這套模式時，公司上下強烈抵制，覺得他在奪權。但當公司開始朝一個方向運轉、決策速度變快之後，留下來的人反而喜歡這種模式。Chesky從中得到一個認知：**掌控權不是零和的。**存在一種狀態是所有人都沒有權力，公司漫無方向；也存在一種狀態是CEO有了掌控力，反而能賦予每個人更大的權力。
"2億美元"這個數字，來自Airbnb內部一個叫Project Hawaii的實驗。
Chesky想重現創業初期的感覺，十來個人圍著一個問題猛干。他組建了一支約10-12人的團隊，涵蓋設計、工程、產品和數據科學，聚焦一件事：提升搜索到預訂的轉化率。團隊按小創業公司的方式運作，推進節奏是四個階段——爬：修bug、解決已知問題；走：開發功能、重新設計用戶旅程；跑：大功能、重新思考整個流程；飛：徹底重構。
**第一年這支團隊為公司貢獻了大約2億美元的增量營收，第二年到了4到5億美元。**累計轉化率提升超過600個基點。Airbnb的GBV盤子接近千億美元，600個基點的槓桿效應是驚人的。團隊後來也只擴展到了50-60人。
同一套模型被複製到定價，再到其他問題。Chesky本人初期每周和團隊開會，後來變成每兩周、每月一次，逐步放手。他對管理的態度始終如一：先手把手教，等團隊建立了正確的肌肉記憶再鬆開。
這個方法被用到了更大的戰略層面。Airbnb的核心住宿業務做到了近千億美元GBV，但18年裡只有住宿這一張牌。原因Chesky後來想通了：每次推新業務都試圖從一開始按全球規模運營。2025年上線Services和Experiences，初期在100個城市推出，效果不理想。他反思後意識到，Airbnb最初從紐約一個城市起步，Uber從舊金山起步，DoorDash從Palo Alto起步。為什麼新業務要一上來就鋪100個城市？
於是他們回到了"1-10-多"的框架：一個市場試點成功，擴展到10個，10個跑通了再工業化。終極目標是50到70個垂直品類。
Peter Thiel是Airbnb的早期投資人。他給過Chesky一條建議：**壟斷一個小市場好過在大市場占一個小份額。**Chesky說這是反直覺的，每個投資人都想進大市場，但大市場意味著激烈競爭。進一個小市場，把它做大。
Paul Graham在YC第一天說過另一句影響Chesky至深的話："100人愛你，好過100萬人覺得你還行。"這個說法來自Gmail的創造者Paul Buchheit。據說Gmail花了兩年才讓Google內部100個人真正喜歡上這個產品，但一旦100人喜歡了，1億人也會喜歡。樣本量夠了。
如果你試圖讓100萬人喜歡你的產品，你沒法和100萬人對話。結果是一個淺淺的游泳池。與其加熱一片海洋，不如加熱一個浴缸。
Chesky把這個道理拆解得更具體：把問題做到儘可能小，把所有資源砸在上面。問題越小，數字變化越大，學到的東西越多。先做出一個不可規模化的極致體驗給一個人，證明模型行得通，然後再考慮規模化。產品市場匹配和工業化是兩個完全不同的問題，不能混為一談。他說這和工業設計里的原型製作是一回事：在量產之前，你做一個又一個原型，直到做出一個自己都愛不釋手的東西。
Chesky坐在YC的董事會上，看到了一個讓他吃驚的數字。
最近一批YC公司175家，其中159家做企業服務。消費類公司幾乎沒有。他分析了原因：第一，創業者害怕ChatGPT會殺死他們的業務，投資人也不敢投；第二，消費級AI沒有成熟的商業模式，ChatGPT的三條變現路徑，訂閱、廣告和電商，都面臨天花板——訂閱會被Claude和Gemini的免費版擠壓，廣告被不做廣告的競品制約，第三方應用生態又被關了；第三，企業客戶有付費習慣和明確需求，起步更容易，YC甚至鼓勵創業者先把其他YC公司發展為第一批用戶，這個策略天然導向企業市場。
還有一個更根本的原因：消費類公司本來就更難。更依賴爆款，風險更大，是全有或全無的賭注。你需要同時擅長設計、營銷、品牌文化、媒體關係，不像企業級產品主要靠技術和銷售。
**但Chesky認為這恰恰意味著消費級AI是一個被嚴重低配的方向。**他預測12到24個月內將出現消費級AI的文藝復興。手機主螢幕上的應用，包括Airbnb在內，自從AI出現以來幾乎沒有根本性變化。他認為兩年內這個局面會被改寫。
他還提到一個更深層的判斷：AI正在把人的注意力從消費轉向創作。社交媒體時代，大多數人的"創作"僅限於發表意見或表演，本質還是消費。AI給了每個人畫筆和畫布。**"所有孩子天生是藝術家，問題是長大後還能不能保持。"**他引用畢加索的話說，如果每個孩子都有創造力，那就意味著每個成年人潛在地都有創造力，過去缺的只是工具。
Airbnb上大多數人只給五星評價，四星就算負評。這叫評分壓縮。體驗再好也只能打五星，評分系統測不出好到什麼程度。
Chesky做了一個思想實驗。以入住check-in這個環節為例：五星是你到了，門密碼能用，一切正常；六星是桌上放著你喜歡的酒，有水果和零食，還有一張手寫卡片；七星是機場有專車接你，知道你喜歡衝浪，衝浪板已經備好；八星是機場有一頭大象，為你舉辦一場遊行；九星是你下飛機，5000個少女舉著你名字的牌子像1964年的披頭士；十星是Elon Musk在門口接你帶你上太空。
這個練習的目的不在十星。**當你把想像力推到荒誕的地步，再回頭看六星、七星，突然覺得完全可以做到。**產品市場匹配往往就在六到七星的區間，你和競爭對手的差距就在五星和六星之間。先超出現實邊界，再往回退。先做出一個不可規模化的八星體驗給一個人，然後看哪些部分能降到六星並工業化。
Sam Altman在Chesky創業早期就告訴他：你會花50%的時間在招聘上。Chesky當時沒做到，後來付出了代價。
他現在的做法是：每天第一通和最後一通電話都打給招聘團隊，每天花兩到三小時在招人上，親自參與公司前200人的招聘。**他的總結是，招聘時間和管理時間是精確的替代關係，人越好越不需要管理。**他甚至認為創業者的第一個員工應該是招聘專員而不是工程師，因為招聘專員是幫你找到所有其他人的人。
大多數公司招人的方式是：確定崗位，委託獵頭，獵頭給50個簡歷，篩到10個聯繫，5個有興趣，面幾輪，剩3個選最好的。候選人自己推薦背調人選，當然都是正面的。招進來，放手，一年後才知道行不行。Chesky說這是錯的。
他的方法是始終在會見各個領域最好的人。每次見一個人，唯一的任務是拿到下一次見面，讓對方介紹兩三個他認識的最好的人。全部基於推薦，不斷積累人脈管道。
具體怎麼判斷一個人好不好？**從結果倒推到人，而不是從簡歷選人。**不是去Nike找營銷人才，而是找一支你喜歡的廣告，然後查是誰做的。從作品出發，追溯到人。每找到一個好人，就讓他告訴你他認識的所有好人，慢慢形成一個個"人才黑幫"，就像Uber有運營黑幫，Apple有設計黑幫。
很多CEO覺得自己只負責招高管，高管負責招自己的團隊。Chesky認為這是致命的。10個高管中可能只有兩三個能獨立招到好人。他把自己定位為前200人的聯合招聘經理，幫高管招到"如果沒有CEO參與就不會為他們工作的人"。如果一個人不需要CEO參與就能被招來，說明標準不夠高。
Chesky 13歲時覺得自己能成為一個好冰球運動員。到14歲還沒發育，在球隊從一線降到了三四線。職業冰球這條路走不通了。他轉而開始舉重，當時體重只有135磅，大約61公斤。他對朋友說"我要在19歲前成為全美頂尖選手"。所有人都覺得他瘋了。他19歲時打到了全國級別的比賽。
這段經歷給了他兩條原則。
**第一條：如果你能改變自己的身體，你就能改變自己的人生。**每個人都想改變身邊的環境，但他認為起點應該是改變自己的身體。身體狀態好了，很多其他東西跟著改善。從身體到環境，從環境到更大的世界，由內向外擴展。
**第二條：不可能一天練出好身材。**在健身房連續練20個小時不會讓你更強壯，反而會過度訓練。肌肉在鍛煉中被分解，是恢復期的適應性反應讓你變強。核心機制是漸進超負荷：每天進步1%，複利積累產生巨大變化。這個道理映射到創業就是紀律和連續性。訓練一個月休息一個月，等於從頭開始。
健身還訓練了他的分析能力。健身是一項用視覺主觀評判的運動，但執行層面完全靠科學：稱食物重量、控制熱量赤字、記錄訓練數據。這種主觀目標加科學方法的組合，後來成了他做產品的方式。
Chesky說創辦Airbnb的時候，他真的只是出於好玩。在客廳充了三個氣墊床。如果目標是賺錢，不會選"氣墊床加早餐"這個生意方向。
但某個時刻成功變成了計分板。他開始追逐更大的成功，動力從內在的興趣變成了對地位和被認可的追求。他花了很多年才看清這套驅動力的來源：從小學到的模式是，被愛的方式是成為特別的人，做特別的事得到讚美，讚美帶來被愛的感覺。這個公式延伸成了"如果我足夠成功，就會被仰慕，被仰慕就能填補內心的缺口"。
"被仰慕就像一個底部有洞的杯子，你不停往裡灌水以為那是愛，但水一直從底部流走。"
Airbnb上市時估值約千億美元。那天應該是他人生的高光時刻。但因為疫情，一切搬到了Zoom上，第二天他穿著運動褲打開影片會議，好像什麼都沒發生。他說那反而成了人生最悲傷的一天，因為他意識到，拿到了所有的仰慕，內心毫無變化。
從那以後他開始剝離對外部認可的依賴。變化最大的是什麼？**"主要是不再反芻了。"**不再耗費精力揣測別人怎麼看他。他說擔心所有人對你的看法，本身就帶一點自戀，實際上別人並沒有在想你，每個人主要在想自己。
歐巴馬對他說過一段話：如果我關注的是想成為什麼人，而我想當總統，但最終沒當上，我的人生就是失敗。但如果我關注的是想做什麼事，幫助別人、做社區組織者，那我不需要當總統也能實現目標。如果你做的是自己熱愛的事，就沒有失敗可言。
他列了四個偶像：達·芬奇隨身攜帶《蒙娜麗莎》直到去世，從未公開展示；梵谷一生只賣出一幅畫，死時默默無聞；迪士尼生命最後一天躺在病床上，看著天花板的方格想像迪士尼世界的布局；賈伯斯去世前幾周還在看產品方案。四個人的共同點是：直到最後一天都在做。
Chesky認為自己作為CEO經歷了四個階段：從0到產品市場匹配，到高速增長，到盈利上市成為成熟公司，第四階段是重新發明公司、拓展品類。他正在進入第四階段。
提到Airbnb，人們腦中浮現的是一棟房子。Chesky的目標是把Airbnb的原子單元從"家"變成"人"。圍繞人建立中心，周圍環繞50種不同的服務和產品。他想在四個方向建基礎設施：在AI生成內容泛濫的時代建立最可靠的真人身份認證，建立最豐富的用戶偏好資料庫，建立基於真實世界連接的社交圖譜，最終推出會員體系。
他用了一個對比來闡釋創始人掌控的長期價值。他讓聽眾分別說出派拉蒙、華納兄弟、環球、米高梅的代表電影，大多數人想不出來。但迪士尼的電影人人能列一串。前迪士尼CFO對他說過：迪士尼自從沃爾特1966年去世後，本質上沒做過根本性的新事，還是動畫長片、電視和主題樂園。但沃爾特留下的儲備足以支撐公司再跑50年。Apple類似，Steve Jobs留下的iPhone讓後來者把幾千億美元的公司做到了數萬億美元。
有個創始人對Chesky說"我希望這家公司活100年，所以我必須放權"。Chesky的回應是相反的：如果你想讓一家公司活100年，恰恰應該儘可能長時間保持創始人模式，把魔力深深刻進公司的骨頭裡，交班之後它才能撐得住。
但他也坦承一個焦慮。不管一個app現在做得多好，10年後回頭看一定覺得難看。軟體的保質期極短。巴黎的老建築因歲月有了魅力，硬體和實物產品保質期中等，軟體極其短命。Hermès的Birkin包幾十年不變還在升值，軟體世界更像Zara的快時尚。
他的結論是，Airbnb真正能持久的東西不是app，是社區。它的使命、品牌、身份、聲音，以及它代表的東西。他甚至認為未來可能不會有app了，會被智能體取代。Airbnb作為上市公司，近千億美元的交易額通過平台流轉，任何大改動都可能影響房東生計和投資者信心。他在考慮建一個"沙盒"，可能是一個獨立的app，作為"Airbnb之後的Airbnb"來探索徹底不同的形態。
播客最後一個問題是"別人對你做過的最溫暖的事是什麼"。
Chesky說是被人相信。
他16歲轉學到一所公立高中，美術老師Miss Williams對他父母說"他會成為一個有名的藝術家"。他從來沒成為有名的藝術家。但那一刻給了他信心，讓他第一次覺得自己擅長什麼。那之前他一直想在冰球上讓父親驕傲，但走不遠。Miss Williams的話讓他意識到，他可以決定餘生都做讓自己快樂的事。
後來Paul Graham破例讓一個非工程師進入YC。Joe Gebbia相信一個沒有資格當CEO的人可以當CEO。一路走來，他能走到今天，靠的是一個又一個人選擇相信他。
他最後引用了John Wooden的管理哲學。有人問Wooden成功的秘訣，他說"我只要求球員盡全力"。聽起來像敷衍。但Wooden接著解釋："我能看到他們自己看不到的潛力。"
Chesky說這也是他的管理信條。"當我說你做得不夠好時，我不是說你這個人不夠好。我是說我看到了你自己看不到的潛力。人們會為此翻山越嶺。"
然後他補了一句：也許這整段對話最終要落在一件事上。最重要的那個需要你相信的人，是你自己。
Q1: "創始人模式"的核心操作是什麼？CEO親自參與所有關鍵決策的審查。不做一對一會議，只做全鏈條在場的團隊會議，從執行層到高管在同一間會議室，任何人都可以發言，CEO最後講話，通常同意團隊意見但保留10%的否決權並明確批准每個決定。核心原則是先緊後松：在充分掌握全貌之後逐步放權，而不是先放權再介入糾錯。同時，CEO是前200人的聯合招聘經理，每天花2-3小時在招人上，認為招聘投入和管理投入是精確的替代關係。
Q2: 為什麼Chesky認為消費級AI是下一波大機會？當前AI領域幾乎全是企業應用，最近一批YC公司175家中159家做企業服務。但消費級AI沒有成熟的商業模式、分發門檻高、競爭格局不明確，恰恰意味著競爭少、空間大。Chesky預測12-24個月內出現消費級AI的文藝復興。他的更深層判斷是，AI正在把人的注意力從消費轉向創作，社交媒體時代的"創作"僅限於發表意見，AI給了每個人真正的畫筆和畫布。
Q3: Chesky從追逐成功到回歸內在驅動，轉折點是什麼？Airbnb上市當天估值約千億美元，但因為疫情一切在Zoom上完成，第二天他穿著運動褲打開影片會議，好像什麼都沒發生。他說那是人生最悲傷的一天，因為他意識到拿到了所有仰慕但內心毫無變化。從那以後他開始剝離對外部認可的依賴，回到"為自己而做"的狀態。他引用歐巴馬的建議：關注你想做什麼事，而不是想成為什麼人。如果你做的是自己熱愛的事，就沒有失敗可言。
