這家擁有60年歷史的銀行是由14家區域銀行相繼合併而成的，該銀行正計劃上線網路銀行，通過在線服務瞄準全國市場，以確保其未來的增長。
Merling於2021年10月上任的時候，Arvest已經開始了轉型過程：在一系列年度「推動變革」員工態度調查中進行了第一次調查，並試驗了新的核心銀行軟體，計劃以此為基礎建立新的銀行。
但也是有挑戰的。
Merling說：「大家都在搭建零售新銀行。」這形成了一個競爭激烈的市場，在這個市場中，獲得一個新客戶的成本約為1000美元。「你會把所有的錢都花在獲取客戶上，而不是建設基礎設施上。」
最重要的是，公司內部對變革存在一定程度的抵制——或者至少是漠不關心的。Merling總結了關於員工為變革做好準備的內部調查結果發現，三分之一的人「當然，我接受」，三分之一的人模稜兩可，三分之一的人「我還沒有真正準備好」。
她說，當不清楚改變是什麼時，員工很難支持改變。
學習，學習，再學習
為了更清楚地了解Arvest的現狀和發展方向，Merling的第一步是委託對公司整個技術堆棧進行一項研究，並對數據格局進行另一項研究。她說：「我們會同時看這兩方面，這兩者既相關又不同：獲取數據的難易程度有多大，我們有哪些數據？」
與此同時，Arvest還研究了哪些不足可能導致客戶流失，以及可以利用哪些優勢來制定新戰略。
她說：「我來這裡的頭幾個月，我們做了很多事情。」
所有這些回溯的結果就是Arvest銀行改變了方向——或者更確切地說，回到了以前做得最好的那個方面。新銀行的計劃被放棄了，取而代之的是，「我們提出了一個新的使命。我們希望成為領先的、以社區為中心的銀行，為商業和小型企業提供服務，」Merling說。
這並不意味著Arvest銀行拒絕零售客戶。通過支持當地僱主，「如果這方面能取得成功的話，你也會贏得零售客戶。」
這意味著，要圍繞商業貸款構建新的應用和流程，並對核心IT基礎設施進行一些變動。
遷移到雲端
在Merling被任命幾個月之後，Arvest銀行宣布與Google Cloud建立為期五年的合作夥伴關係，準備對他們的呼叫中心實施數字化，並精簡掉兩座數據中心。
「如果我們只是等待本地部署的話，就無法擴展和創新，」她說。
大約在這個時候，第二次Driving Change調查的結果出爐了。原先一些對轉型持懷疑態度的人已經轉向「模稜兩可」的中間立場，但在IT部門——隨著基礎設施的變化，IT部門是最先看到明確方向的一方——阻力實際上增大了。
她說：「這些都是懼怕心理，擔心『我會丟掉工作』，或者『我不懂這項技術，我也沒有機會學習這項技術。』」
調查中的員工評論表明，他們認為自己的技能沒有被管理層重視，甚至不為管理層所知。
這促使Arvest銀行啟動了一個項目來幫助員工提高技能或者重新學習技能。她說：「這個項目實際上是我們從一家合作夥伴那裡借鑑過來的，他們公司內部打造了這個項目。」
這個名為me@arvest的技能提升計劃是從2022年2月啟動，在公司準備將本地工作負載轉移到Google Cloud時對IT團隊進行培訓。Merling說：「我們需要大家了解這些技能。」但是創建下一波學習之旅花費的時間要比計劃的要長，最終在7月真正啟動的時候，人們開始擔心他們無法獲得所需的教育。
轉折點是他們在11月圍繞Google Cloud進行了一整天的培訓，有500多人線下參加，另外500人在線參加。Merling說：「我們的高管、銀行行長、整個技術團隊都參加了。」
最初是面向IT團隊，後來擴大到運營人員，me@arvest計劃很快也面向市場營銷部門開放了。
在這個過程中，Merling決定由IT組織內部的一個人來負責運營這個項目，之前主要是通過人力資源運營的。這個計劃讓她能夠滿足IT團隊長達十年的技能需求。
一個新的目標
Merling保留了原始戰略中的一個部分，那就是Arvest已經試驗過的Thought Machine 新核心銀行軟體——但現在這已經不是重新定義零售銀行業務了，而是支持銀行商業貸款流程的現代化。
「我們基本上是通過假設銀行即服務的結構來為銀行重建整個技術堆棧，無論我們是否選擇使用這種堆棧，」她說。
她解釋說，通過這種方式他們可以利用Thought Machine的雲原生、基於微服務的方法，構建可以通過API訪問的新產品和服務。
當他們開始向Thought Machine遷移的時候，舊的核心銀行軟體並不會立刻消失，因此Arvest銀行使用Google Cloud來提供對客戶的單一視圖。「這是未來能夠為客戶提供服務的一個關鍵部分。」
Merling還引入了外部幫助來支持Google Cloud，同時培訓自己的員工以確保持續的維護。她說：「我們自己完成了Thought Machine方面的工作。」
她的轉型和運營戰略下包括了現有核心軟體的CIO和構建新軟體的CTO。開發團隊最初規模很小，但通過新員工的組合以及隨著人們學習新技能和內部調動而不斷擴大。
她說：「我對他們的承諾，就是要確保讓每個人都能參與進來，我不想造成『我們對抗他們』這種局面，這對於銀行的長期發展來說至關重要。」
持續的溝通
這是不言而喻的，但「90%的變革管理都是溝通。」
為此，她每個月都會與團隊中的二級經理舉行越級會議，並舉行「轉型會談」，向員工介紹變革。除了漸進地重建銀行核心之外，這些談話也是討論「速贏」的機會：能夠帶來影響力的小規模技術變革，例如最近針對撥入呼叫中心的客戶引入預身份驗證。Merling說：「這每月至少節省了200到300小時的通話時間。」
