「我爸最喜歡的運動品牌就是安踏，他不是體育老師麼，他說每次穿著它給學生上課的時候，感覺自己好像國家隊教練一樣。」和朋友說起安踏時，她這樣對我說道。
提起安踏，你腦海中出現的也許是國際體育賽事裡運動員身穿它的畫面，也許是自己小時候在水泥操場上玩耍的回憶。這個成立於1991年的牌子，真真切切地伴隨了一代人長大。
如今走過了30多年，安踏依然是那個質量好、性價比高的國民品牌，但今天的安踏已經走向了更遠，從一家傳統民營企業轉身變為現代化和國際化的公司。
近日，在《哈佛商業評論》中國年會發布的2023年度「鼎革獎」數字化轉型先鋒榜上，安踏集團榮獲年度評委會大獎。安踏集團資訊與數字化副總裁陳東海接受了媒體採訪，深入剖析了安踏的數字化戰略和實踐。
把握細分市場機遇，同時向DTC轉型
2015年，安踏成為中國第一個營收突破百億的體育用品公司，2019年-2022年，安踏在中國運動鞋服市場份額從14.8%增長到19.5%，如今，其營收規模已連續十一年保持中國體育用品企業第一。
安踏是如何從一家晉江的鞋子代加工作坊，成長為了全球第二大體育用品公司？
陳東海說「時勢造英雄，我們選擇了一個正確的賽道。」確實，選對賽道似乎是一切成功的前提，但從發展路徑來看，安踏更難得的是，堅持了正確的戰略導向，摸清市場和消費趨勢，並且善用數字化能力提效。
觀察目前社會消費的趨勢，你可能會看到呈現出一種高端與大眾的兩極分化。富裕階層追求高端和尊貴，大眾階層注重剛需和基礎，中產階級傾向悅己，消費也更為理性。這一點看看看2023上半年LVMH集團、拼多多和王府井的增速，大概也能有所感受。
那麼，體育用品市場的消費趨勢又是怎樣的？陳東海用四個字總結——「跑贏大盤」。從2019到2022年，整個大盤的複合增速大約在2.5%，而運動鞋服行業增速在4.3%，這說明運動鞋服行業有著強勁的市場需求和發展潛力。
進一步地，安踏評估發現，體育用品賽道目前正在向細分垂直品類發展，特別是戶外運動、兒童市場和女性市場正在蓬勃發展。為了抓住這些細分市場的機遇，安踏進行了多元化的布局和收購。
針對戶外賽道，安踏在2019年全資收購了旗下擁有始祖鳥的亞瑪芬集團布局，提升自己在專業戶外領域的影響力。對於兒童品類，安踏坐擁安踏兒童、FILA兒童等子品牌，處於行業領先位置。最近安踏又收購了女性瑜珈品牌MAIA Active，瞄準中高端女性市場。
商業模式上，安踏從傳統的品牌批發向DTC轉型，實現了「人、貨、場」的打通。原來的批發模式是從品牌批發到加盟商、分銷商，再通過他們的門店，最後到消費者手中，鏈路很長。而DTC模式可以縮短品牌與消費者之間的距離，一方面，從消費者洞察、商品開發、企劃、運營到營銷各個環節形成閉環，提升運營效率，另一方面品牌形象以及商品能夠用最直接的方式呈現到消費者面前。安踏計劃到2025年，將DTC業務占比提高到70%，線上業務占比超過40%。
供應鏈方面，安踏與SAP德國總部聯合開發了基於整個零售業態的MRP（物料需求計劃）。在生產上，一部分向OEM廠商採購，一部分向自己的工廠下單，同時按照終端訂單自動匯總，再一層層回推到銷售平台。在物流倉儲和第三方聯合運作上，通過一系列STC解決方案打通訂單流、物流和資訊流，實現門店直配、工廠直配等靈活的物流方式，提升效率，滿足了不同區域和層級的消費者需求。
以消費者體驗為中心，推進數字化 2.0
無論是轉向DTC還是在供應鏈上提速，都藉助了數字化的手段。但幾乎出現在所有企業口中的數字化，到底是什麼？
安踏集團內部的共識是：數字化是一種IT能力和業務場景的高度集成，通過這種集成，能夠為企業降低成本，減少庫存，帶來增量甚至還能創造出新的業務需求。
基於這個共識，安踏制定了數字化2.0戰略，讓一切都緊緊圍繞著「以消費者體驗為中心」。陳東海結合自身體會，分享了安踏多年來數字化轉型的經驗。他指出，數字化的轉型的核心有三點。
第一，數字化一定要服務於整體戰略。
以全渠道貨通項目為例。鞋服行業最怕庫存積壓，一般提前18個月生產，但是18個月後是否還符合市場需求，有很大不確定性。安踏基於全渠道「一盤貨」的理念和數字化能力，打造了全渠道貨通項目。將線上線下所有渠道的庫存流轉打通，線上賣線下發，線下賣線上發，以最少的貨實現最大的銷售，並通過整合物流一盤貨，降低物流倉儲及作業成本，減少無效調拔，成功降低了期貨生產占比，提高了現貨生產占比，能夠快速響應市場需求。
第二，數字化需要強大的IT能力支撐。
安踏在2008年就啟動了SAP項目，2017年安踏把原有的SAP解決方案升級到SAP S/4HANA，成為全球第一家應用SAP S/4HANA鞋服解決方案的標杆案例企業。陳東海說，我堅信團隊現在搭建的基礎架構能夠支撐集團未來業務的發展，而這離不開SAP堅實的底座。同時安踏作為全球化企業，需要面對不同國家和地區的多貨幣、多語言、多準則、多稅收政策的問題，SAP為我們在全球市場拓展提供了支撐。
除了應用SAP的方案，安踏也結合自主研發能力，在底層建有自己的安踏雲。像商品數據、會員數據放在自己的專屬雲上，需要外部大量數據計算的，放在公有雲上。
第三，數字化轉型一定要結果導向。
開展數字化項目，無論是中長期還是短期，都需要有一個明確的目標設定，能衡量數字化項目的投入回報以及帶來的業務增量，才會有信心加大投入，不能紙上談兵。安踏將數字化運營和企業的中長期業務目標、各個品牌的業務目標都緊密聯合在一起。目標實現的時候，大家雙贏，目標沒有實現，技術部門、數字化運營部門和業務部門共同擔責。正是這樣的氛圍，推進了集團的數字化轉型。
據陳東海所說，安踏在數字化領域做了很多年，但出來參獎還是第一次。幾十年來，安踏身上的「國民」標籤還在，同時它正在大步走向世界。它是我們童年眼中那個不太時尚的品牌，也是現在用高端科技為大眾市場注入活力的品牌。
安踏的底色，正如品牌名字中這兩個字。安心做事，踏實做人。
