自2017年加入Little Caesars擔任首席資訊官以來，Anita Klopfenstein憑藉著培養人才和激發團隊創新的天賦，打造了一個強大的IT組織。她作為領導者取得成功的秘訣之一，是她對學習的熱愛。她在主修電腦科學和傳播、電視和電影之後，繼續獲得了MBA學位。在她的職業生涯中，她一直保持著好奇——不僅僅是對技術和商業，還有領導力、文化和社區。她解釋說，不斷擴展自己的知識和嘗試新事物，使她能夠更好地以不同的方式看待各種問題和機遇。
近日，她和我們分享了領導理念和職業旅程，包括她如何通過擔任「首席障礙消除者」的角色，在Little Caesars和披薩行業內實現IT轉型，以及讓Little Caesars成為令人驚嘆的工作場所文化、價值觀和創新。
問：Little Caesars擁有悠久的創新歷史和真正可以追溯到公司創始人Mike和Marian Ilitch那時候的樂趣精神。您能談談這些價值觀是如何塑造了公司當前的文化嗎？
答：能夠與這樣一個標誌性的品牌合作真是太好了。每當我穿著或者攜帶帶有公司標誌的東西時，人們都想說「披薩！披薩！」或者過來和我說幾句話，因為他們非常喜歡這個品牌，這要追溯到Mike和Marian創造的激情，鼓舞和激勵著人們全心投入這個品牌。
在這裡工作了30多年的人會告訴你，他們為Little Caesars創造的文化以及他們對人的活力和熱愛激勵著同事們竭盡全力。他們非常愛這兩個人。他們還會提到「I先生和I夫人」以及他們對於家庭的熱情。I夫人的第一個問題絕不是關於業務或者你做的什麼工作，而是關心你的家人，他們開心嗎？
問：您是如何把這些價值觀灌輸給不斷變化的、年輕的員工隊伍？
答：我們有很多方法可以讓這種文化延續下去。我們有服務獎。我們真的為員工準備了一頓豐盛的感恩節晚餐。我們會在Little Caesars Arena體育館舉行節日派對。我們還舉辦大型的野餐會，去觀看底特律老虎隊的比賽。每個部門都有一些活動。例如我的部門每年都會在萬聖節前後舉行活動，我的領導團隊包括我自己，都會盛裝打扮。我們有自己的IT服務獎項。我還有一個開放日便餐，為了和團隊增進友情。
每位新同事還會參加我們首席執行官David Scrivano的文化課程，了解Little Caesars、Mike和Marian的故事，以及為什麼我們的指導原則如此寶貴，我們會定期回溯並且不斷刷新。我們有一座美麗的新大樓，二樓和三樓展示的是我們公司的歷史沿革。當你瀏覽這些內容時，你可以看到並感受到其中所代表的企業文化，所有這些都有助於讓每個人都充滿活力。
更難一點的是，如何在遠程辦公的時候也能讓這種文化得以傳播。所以我們仍然會向大家提醒我們的企業文化，定期為他們播放一些影片。我們會想一些辦法讓人們回到這個大樓，不管是開設美食廣場還是卡布奇諾咖啡店，都是為了讓人們進來並彼此近距離交流。
問：Little Caesars的首要價值觀是「為他人服務」。這在實踐中意味著什麼？您如何強化這一價值觀？
答：我們以我們的價值觀為生。事實上，我們設立服務獎就是為了獎勵和表彰那些表現出色的員工。「服務他人」反映了我們致力於儘可能讓客戶的生活更輕鬆，他們有可能是在門店購買披薩餅的顧客，但也可能是支持商店特許經營商或支持遇到問題的員工，因為，特別是在IT領域，我們的直接客戶是我們的特許經營商和我們的同事。
因此，例如我們的一位項目協調員會通宵工作，為了確保門店按時正常營業。這不是他的問題，這是因為別人缺乏計劃。但他有強烈的意願為這家特許經營商服務，以確保他們第一次開Little Caesars店的經歷是積極的，這樣第二天他們就能順利地賣掉這些披薩餅。
問：第二個價值觀是「對你的工作負責」。這在Little Caesars意味著什麼？
答：這對我來說很重要。我們會設定高標準，接受問責制。做好工作，承認失敗，對工作充滿熱情。這就是我喜歡我們IT團隊的原因，因為有時候他們會為自己設定如此高的標準，我會說，這已經足夠好了，我們現在可以全面部署了。讓我們把你想做的所有其他事情放在一個「待辦事項」列表中，我們會解決掉的。
對我來說，接受問責制是關鍵。我一直應該明確責任、承認你犯了錯誤，然後讓我們一起弄明白怎麼解決，這也是這項價值觀中所包含的內容。
問：第三個價值觀是「發明點什麼東西」，似乎沉浸在公司的文化中。你能談談這是如何滲透到你所做的事情中的嗎？
答：發明創造是Little Caesars的核心。我們是第一個提出傳送帶烤箱的公司，我們可以把披薩餅送入並以這種方式進行烘烤。從第一台傳送帶一直到我們用於數字化訂購的披薩門戶，你都可以看得出我們就是喜歡發明點什麼東西。事實上，我們有一個名為Area 51的小組，雖然我不能透露具體資訊，但他們確實做了所有有趣的工作，提出了很多很酷的新想法。
這一切都是關於採取主動、勇於冒險和思想開放。我們就有一個IT員工，他為店內顧客發明了自助服務選項，展現了這一價值。他利用周末時間獨自開發了一款應用，讓顧客可以進來掃描產品、付款，然後「看，我付了三樣東西，我可以走了。」我們實際上正準備在門店裡測試這種功能。
問：第四個價值是「永不放棄」，這一點非常強大。你能詳細談談第五條，「成為全明星」嗎？
答：想一想，如果你的團隊是全明星團隊，他們會激勵、指導並且產生影響力。我們還努力成為一股有益的、有趣的力量，我把這定位我們的集會口號。全明星是這樣一種人：當你排在第四位並且進球時，他說，加入團隊，我們可以做到。他們會激勵整個團隊。當那個項目看似不可能的時候，他們會幫助每個人取得成功，並通過創造一個有趣的工作環境來完成工作。言語是很重要的，但在項目中你如何對待你的人也很重要，全明星人物就像是團隊中的啦啦隊隊長。
問：當您帶領大家踏上一段重要的旅程時，您是如何傳達計劃的願景並讓大家興奮起來的？
答：這真的就像是「不可能的任務」的故事情節。你要定義任務：這是我們需要做的。定義原因：我們為什麼要這樣做？商業目的是什麼？我們要解決的問題是什麼？定義對手：有什麼風險？有哪些未知數？我們要採取哪些措施來幫助降低風險？
你要定義團隊和角色：你有你的「湯姆克魯斯」，他有各種有趣的小玩意。你要定義它，讓每個人都知道自己所要扮演的角色。然後就是你有什麼彈藥：你從高層領導那裡得到了什麼支持？資源、預算是多少？有哪些工具？我們還需要什麼？
你還需要有一個深思熟慮的計劃：我們將在向前推進的過程中了解更多，但事情將會如何進展。這就是我們要解決的問題。然後，作為領導者，你要確保你是那個把他們緊緊團結在一起、同時接受子彈的人。
這正是我們在雲項目中所做的。大家都已經筋疲力盡了。他們一直在嘗試推出這個核心產品，使用的軟體卻沒有得到支持，他們感到很沮喪很疲憊，這時候，就讓我們去構建一個新的產品吧。每個人都說，是的，我們可以做到。我們必須到外面去找這方面的專家，但有了計劃，他們會感覺更好一些，而不是我一進來就說，『我們要去做這件事；讓我們行動起來吧。』我會興奮地告訴他們，他們要怎麼做來解決這個問題，他們要幫助擺脫這個困境，而且他們是關鍵的角色。這能讓他們團結起來，結果就是，現在我們已經能在全球範圍內推廣開了。
問：您對當今管人的IT經理有什麼建議，我們希望大家成為全明星，但也存在「安靜離職」的現象和不確定的環境，也許經理們不想改變？
答：我相信每個人都真心希望把工作做到最好。而且我相信，如果你作為領導者能夠發現那個人隱藏的才能，激勵他們，認可他們，並支持他們，那麼他們就會盡力而為。他們會想要確保他們取得成功，因為你非常信任他們。
人們還需要感覺到他們所做的事情是很重要的：不要只給我一個項目。不要給我任務。要幫我理解。我為什麼要這樣做？這會給業務帶來什麼影響？如果你能為一個團隊做到這一點，他們就會為你竭盡全力。如果他們這樣做了，而你卻不重視和欣賞他們，你就會看到有人「安靜離職」。所以，你要找到什麼能激勵你的團隊，以及你如何獲得樂趣。不一定要有錢才行，要尋找團隊可以走到一起的方法。
在「大辭職潮」中，我們開始不得不讓有些人離開，我們的第一個傾向是，我們必須留住每個人。我寧願有五個紮實的、積極的、勇士般的全明星，也不想有二十個安靜的放棄者。如果人們想離開，我需要從中吸取教訓：有什麼是我們可以做得更好的嗎？我們如何管理我們的團隊？有沒有我需要深入研究的地方，讓他們得到我們原本希望他們得到的對待？但我也不想追著他們跑。
所以我要告訴IT經理的是，船是搖搖晃晃的，如果你從船上掉下來，說明這不是你應該待的船，去尋找另一艘船吧。
