近日，全球特種化學品公司Celanese高級副總裁、首席資訊官兼首席數據官Sameer和我們談論了他為什麼要制定三管齊下式數字戰略。
Celanese公司在全球27個國家或地區經營著50多個大型製造工廠，近年來該公司進行了數次重大收購，包括收購了杜邦價值110億美元的移動和材料 (M&M)業務。與此同時，Celanese公司正在進行大規模的數字化轉型。Sameer Purao是在2021年加入公司的，擔任首席資訊官和首席數據官，他把變革管理作為團隊的核心能力，確保他們專注於價值、敏捷性和目標，從而讓團隊和公司保持專注。
全球特種化學品公司Celanese高級副總裁、首席資訊官兼首席數據官Sameer
Celanese公司正在進行哪些業務轉型？
我們正在引領以三大支柱為重點的數字化轉型：客戶體驗、製造和供應鏈。我們和客戶展開合作，為汽車、電子、服裝、醫療和製藥等市場提供解決方案。我們現在為客戶提供一個AI驅動的數字平台，這個平台圍繞產品級選擇為廣泛的應用提供特定解決方案，這個強大的AI平台簡化了電話和電子郵件之外的溝通，創造了獨特的個性化體驗。
我們還將整個流程數字化，以便客戶可以查看數據規格和技術表、訂單接收和樣品、以及過程追蹤。當然，現場員工仍然可以根據需要為客戶提供幫助。目前，我們已經完成35%的訂單流程自動化，目標是在未來18個月內達到90%。
您是如何實施製造和供應鏈轉型的？
我們在全球擁有52家製造廠，其中一些工廠已經有100多年的歷史了。有些工廠規模很大，覆蓋面積達兩平方英里以上，採用的是手動流程運行，需要花費大量時間在多個非集成系統上進行數據輸入和數據收集。因此，我們正在將這些工廠轉型為智能工廠，實現自我優化和自主化。從三年前開始，現在我們已經完成了第一家數字工廠，正在建設第二家工廠。
我們的方法是端到端的轉型，包括安裝5G網路圍欄，以及通過安全連接多個系統來開發集成數據平台，以驅動多個用例。
我們已經在所有工廠開始了部署數字製造基礎版本，這是一個具有情境化的單一平台數據湖。工廠的所有設備，包括P&ID和圖紙，都在這個數據湖中被具象化。我們為一家工廠投入10個人，花了6個月的時間專門負責這項工作。我們的計劃不是要取代人，而是要讓他們更高效，因為我們堅信價值不是來自技術，而是來自人。
最終我們會把我們最大的工廠實現數字化，隨著使用案例的擴大，我們從第一家工廠獲得的價值將推動對其他工廠的投資。今年我們剛剛推出了數字供應鏈，還沒有數字製造或客戶旅程那麼成熟，但這是我們數字化轉型的第三大支柱。
我們不想一次性全鋪開這三方面，因為工作量太大，所以我們分階段完成了這一旅程。我們三年前開始數字化製造，兩年前開始數字化客戶旅程，現在我們開始供應鏈和可持續性。
您採取了什麼方法來確保這些投資的投資回報率？
我們是以用例為重點進行創新的，因此我們不會在這裡實施數字孿生或在那裡實施物聯網。通過在用例級別定義我們的轉型路線圖，我們可以有效地跟蹤價值並確定優先級。
現在我們已經非常接近於擁有一個自籌資金的模式，其中維持數字製造所需的投資額將低於我們每年創造的價值。我們大約完成了70%，意味著我們創造的價值相當於我們投資的70%。
當人們衡量價值的時候，有時會談到節省的時間或效率，但這不是我們衡量價值的方式，我們所謂的價值必須給企業利潤帶來直接貢獻。
您是如何實現無機增長的？
在過去幾年中，我們從杜邦和埃克森美孚收購了兩家大型企業，增加了120多個站點、1020個應用和一個有著26年歷史的SAP系統，來完善我們自己擁有18年歷史的系統。當我們整合這些大型收購的時候，正處於數字化轉型的中期，我們在創紀錄的16個月內完成了整合，其中還包括升級S/4HANA。
您是如何構建轉型新思維的？
我一直認為，創造價值的是人，而不是系統。我們的傳統文化專注於持續改進流程和降低成本。當我們需要用更少的錢做更多的事情，而數字化還是一個新詞時，這就是正確的方法。我們在很多方面都進行了一些數字創新，但由於技術成本高昂，我們沒有進行變革管理，也沒有實現規模價值，因為我們沒有推動任何真正的轉型。
當我們決定轉型的時候，我們希望在未來四年內看到我們的運營模式發生重大變化，而不是下個月或下個季度。這就需要我們的團隊在思維上有重大的轉變，所以我們把人放在戰略的核心。考慮到非有機收購加上數字化轉型帶來的巨大變化，我們的CEO要求我們的CHRO和我推動組織公司內部的文化變革。雖然我在整個職業生涯中都在推動變革，但這是我第一次擔任一家大型跨國企業指定的變革領導者。我必須在短時間內學習很多東西。
我們決定，變革、敏捷性和價值是把人置於轉型核心的關鍵。我們做的第一件事情，就是組建一個企業變革管理小組，我們的CHRO和我決定將其納入IT部門，因為我們推動了大部分的轉型。憑藉敏捷性，我們可以快速做出大膽決策，並在需要的時候做出調整，這使我們能夠快速行動並創造可持續的發展勢頭。
我們的數字計劃旨在推動價值，而不是實施機器人、數字孿生和無人機等花哨的技術。我們專注於推動收入、生產力、收益、可靠性和安全性，並通過每月的運營KPI進行衡量。
您建立這種目標文化有什麼務實的方法嗎？
我告訴我的團隊，他們需要不斷談論我們這樣做的原因。當公司在新冠疫情期間把數千名員工轉移到遠程辦公模式的時候，他們通常沒有變革管理團隊告訴每個人如何創建遠程工作環境。每個人都一起工作，因為他們的「為什麼」——人身安全——非常強烈。但是當你沒有強烈的「為什麼」時，如何做和做什麼就不重要了。
我們進行數字化製造的原因遠不止是它對利潤的貢獻，這關乎企業的生存。我們的子孫在技術的幫助下長大，他們擁有靈活性，因此下一代不太可能還在傳統環境中工作。我們必須數字化，必須將人置於我們戰略的核心。我們工廠有很多員工自願加入這個數字化團隊，我們的一些工廠也要求成為下一個數字化團隊。人們正在為這一變化而奮鬥並接受它，這就是為什麼我們相信我們正在走上持續而成功的轉型之路。
