為了更好地留住人才並推動成功的轉型，IT領導者正在打造一種以有意義的創新為中心、並與戰略業務目標保持一致的組織形象。
過去，IT文化就是關於福利的。員工會被現代化的開放空間所吸引，這裡有遊戲桌和設施齊全的廚房，以及一系列服務，其中可能包括現場健身房、咖啡吧，甚至是自助餐廳。
IT不斷變化的角色，加上新冠疫情時代的新辦公模式，讓文化方面的對話不再局限於辦公室的裝飾上。需要明確的是，每個人仍然喜歡高端的福利，但是IT文化現在與創建獨特的身份更加緊密地交織在一起，這種身份體現了企業願景並圍繞共同事業員工團結在一起。
隨著越來越多的員工遠程辦公或者一部分在辦公室辦公，關於辦公環境的宣傳變得不再那麼重要了，將時尚氛圍和審美氛圍融入真正的社區和聯繫也變得越來越困難。IT專業人員比過去更加重視無形的資產，例如工作和生活之間更好的平衡，再培訓和提升技能的機會，以及更高價值、更有意義的工作，這改變了IT文化的制勝要素。
IT從訂單接受者向戰略業務合作夥伴的持續演變，也帶來了一些影響。隨著IT部門越來越多地與關鍵業務合作夥伴共同推動新的舉措，技術領導者有機會培養組織形象，讓每個人都專注於業務數字化轉型，以實現戰略目標。
Power Home Remodeling公司首席創新官、首席運營官、合伙人Tim Wenhold表示：「為人們提供免費披薩或乾洗服務並不是為了營造文化，而是讓人們長時間呆在大樓里並努力工作的一種方式。文化應該是使命驅動的，對我們來說，一切都是為了通過我們正在創建的工具推動業務向前發展。」
構建創造者文化
Power Home Remodeling的業務模式是以改造房屋外觀為中心的，該公司的IT組織（即所謂的業務技術集團）則充當一股具有創造力的力量，構建服務於業務的BYOS（打造你自己的軟體）平台。Power Home Remodeling構建了自己的NITRO平台，用於運行和優化業務和客戶體驗的各個方面，而不是集成和定製現成的企業應用（例如Salesforce或SAP）。
致力於構建和擴展你自己的關鍵任務軟體平台，這需要一種非常具體的工作文化和IT人才庫。Wenhold著手打造自己的IT身份和支持文化，以創建一個創造者的社區，其中一些人具備傳統的技術技能，其他人則擁有強大的商業背景並對IT感興趣或有傾向。
他解釋說：「傳統的IT從我們如何集成技術解決方案並確保安全開始著手，而我們從你可以創建的內容擁有一定程度的自主權開始著手。在這個過程中，你可以為業務做任何你想做的事情，與必須遵守一套特定的規則相比，這是一種解放。」
Wenhold制定了一系列戰略來增強公司的創造者文化。首先是尋找合適的人才，他們非常依賴於推薦候選人機制，採用了精心設計的面試流程，還建立了新的人才來源。Power Code Academy就是其中之一，這是一個為期六個月的訓練營，為非傳統的、以業務為導向的員工提供了獲得編碼和技術技能並進入業務技術集團工作的途徑。
為了強化創作者文化，Wenhold的團隊會定期舉辦黑客馬拉松和Nitro Create等活動，這是一個針對特定主題的開發會議，旨在鼓勵人們跳出框架進行思考。Wenhold表示，這種所謂「Creatorverse」的工作環境通過虛擬辦公和最先進的物理工作空間相互融合，來促進員工的創造力和協作力。他說：「所有這些都讓我們的文化保持活力，並使業務技術成為目標部門。」
Pacific Northwest National Laboratory (PNNL)實驗室副主任、計算和IT首席數字官Brian Abrahamson表示，對簡化性的堅持，是支撐IT文化的信念和價值體系的基礎。多年來，該實驗室一直在分散的IT以及一系列政府標準和法規的重壓下苦苦掙扎，這使得程序變得十分複雜，催生了太多過於複雜的系統，系統之間無法相互通信。在Abrahamson的指導下，IT組織過去十年中一直堅持以人為本的設計原則，提供移動可訪問性，並創建了個性化且輕鬆的消費級體驗，旨在在科學家之間建立聯繫，讓他們隨時訪問為科學發現做好準備的工作檯。
Abrahamson說：「為IT員工成長創造良好工作場所體驗所做的所有工作都是一種賭注，我們討論的是對世界至關重要的問題以及如何讓科學家獲得更好的體驗。這是一種更加外向的思維和專注的文化，而不是一種向內的旅程。」
每次為組織推出新的體驗時，Abrahamson的團隊都會通過全面的營銷活動（包括數字標牌和講故事的方式）來推廣產品，從而強化使命、文化和IT品牌。Abrahamson還改變了一些招聘標準，引進了具有產品管理和以人為本設計經驗的人才。他還在培訓方面進行投資，旨在幫助員工分析和解決複雜的問題，並為員工分享他們的故事創造了途徑，以講述他們簡化的、個性化的「蘋果式」體驗如何改善科學家和實驗室員工的工作流程。「這讓人們對他們的工作和他們創造的產品產生了自豪感。」
PNNL的解決方案架構師Tyler Troutman表示，該實驗室的IT文化是他在這裡堅持工作七年多的主要原因之一。發展新的技能、使用最先進的工具和項目的自由度，最重要的是，感覺自己是更大戰略格局中的一個組成部分，這讓他保持了忠誠和投入。「我們不僅僅是構建一個新的小部件或影響利潤的東西——我們正在構建的東西可以讓研究人員改變世界，我對我們正在做的事情充滿信念。」
當全球資產管理公司Prudential Global Investment Management (PGIM)的固定收益部門首席技術官Phil Dundas開始在這家公司工作的時候，他的使命是精心策劃一項雄心勃勃的IT增長計劃，其中包括在短短四年內將員工人數增加三倍。Dundas認為，在招聘激增之前建立IT組織的特定DNA和文化，這一點非常重要。
為此，團隊確定了關鍵的「明星」員工，探索使他們與眾不同的共同價值觀和行為特徵，以便他們在招聘新人才時能夠找到志同道合的人。「我們建立的核心價值觀和核心DNA不僅反映了我們認為自己是誰，而且反映了我們未來會是誰，當我們僱傭了數十名員工的時候，這就變成了面試過程的一部分。我們會根據我們希望在團隊中看到的主題和特徵，建立一種文化。」
文化不僅決定了你是誰以及你如何與他人互動，還會影響團隊的績效和生產力。「糟糕的文化會影響團隊的交付——擁有真正良好的文化意味著你能夠交付業務所需的東西，」Dundas說。
讓文化具有粘性
保持企業文化最重要的規則之一，就就是打破孤島並創建更全面的IT社區。在過去十多年裡，在一系列併購的推動下，First Citizens Bank銀行的資產從170億美元增長到2100億美元，多年來該銀行一直齊心協力建立「團隊DNA」，而不是個人封地。
該銀行高級副總裁、首席資訊官Dede Ramoneda解釋說：「如果網路團隊、DBA團隊或者應用團隊失敗了，我們就應該反思IT部門的所有人——而不僅僅是個別團隊的交付。我們打破了孤島，並將我們的身份重新定義為提供整體IT解決方案，而不是提供方案中特定的部分。有時候你必須對各個部分進行局部優化才能優化整體，這會改變你與同事合作的方式以及相互挑戰的方式。」
同樣重要的是，要有意識地、明確地強化關鍵價值觀，讓每個人都參與進來。Ramoneda的領導團隊非常重視不斷把IT提供的服務和給客戶生活帶來的影響聯繫起來，尤其是在出現問題時。例如，IT領導者分享了一些故事：ATM網路故障導致客戶無法獲取現金用於購買訂婚戒指，或者其他客戶因ATM故障而錯過了遊輪出發的時間。「我們用這些類型的故事講述來強調，我們不僅僅是支持系統，我們還是為影響人們生活的技術提供支持。」
在Brown & Brown Insurance公司，IT文化就是與業務緊密一致以推動積極的成果——而且通過傾聽、讓IT領導者融入業務、改變面試和招聘流程以瞄準那些既具有技術能力又注重合作夥伴關係和業務的人來，來不斷加強這種夥伴關係，BBNI高級副總裁兼首席資訊官Gray Nestor這樣表示。
保持耐心和優雅，必須是這個過程的一部分，因為人們最初可能不明白你要求他們做什麼以及為什麼他們可能需要改變自己的行為。
「你必須願意定期向人們提供反饋和示例，才能取得不同的結果，真正困難的部分始於行動——你必須願意花時間在業務上，花時間在領導層上，更注重取得進展，而不是完美的結果。」
衡量IT文化是否良好並交付成果的關鍵指標是什麼？對於The Hartford公司首席資訊官Deepa Soni來說，這與確認IT組織被視為業務的戰略合作夥伴有關——當包括CEO在內的組織領導者將技術轉型視為公司競爭優勢的一個關鍵槓桿時，這一點就很明顯了。
「當企業領導者談論增強的能力和數字工具如何幫助他們占據市場份額或對他們在市場中的競爭方式感到滿意時，這在我們看來就是成功了，」Soni說。
也許Soni和其他CIO針對IT文化提出最重要的一點建議是：不要放鬆警惕。
「你很快就會意識到，如果不持續強化原則，文化就會很快被侵蝕，」PNNI的Abrahamson說。「戰略上的耐心和持久力確實很關鍵。」
