作為首席資訊和技術官，Gupta領導著多個技術職能部門，他分享了他們新的技術組織架構、在尋找繼任者時關注的幾個領導特質。
隨著軟體和數據逐漸成為企業產品和服務的中心，高管團隊的背景和技能也必須不斷發展。當物聯網成為新解決方案損益的驅動力時，業務總經理就需要比過去更多的技術頭腦。而當軟體從支持收入流轉為收入流的時候，首席技術專家的關注點就必須從內部生產力擴展到外部市場。
Lexmark通過涉足物聯網平台和物聯網邊緣設備解決方案業務來探索這些道路，為互聯設備提供預測服務，使該公司的足跡遠遠超出了印表機市場。
該公司首席資訊和技術官Vishal Gupta和我們分享了關於Lexmark增長戰略的更多資訊。他說：「我們一直是成像市場的領導者，但隨著有列印需求的人越來越少，我們就知道，我們需要將戰略轉向不斷增長的市場。因此，我們正在將我們的卓越歷史帶到鄰近領域，並將自己重新定義為一家更廣泛的技術型公司。」
Lexmark公司的重塑和增長是由三部分戰略驅動的。首先是將管理列印服務業務從傳統的大型企業市場擴展到中小型企業。
第二，是將物聯網和人工智慧驅動的預測維護服務引入鄰近市場。「通過在我們印表機上安裝物聯網傳感器，我們能夠提供預測性維護，使我們的印表機比其他印表機的使用壽命更長，也意味著我們可以通過互聯產品為其他行業提供預測性維護解決方案，例如交通和醫療設備。」
Lexmark進軍聯網設備管理領域的主要產品是Optra，這個物聯網平台允許製造商對其聯網設備中的數據進行操作，以獲取洞察、資產管理和預測性維護。他說：「通過Optra，我們使用推動了我們核心成像業務取得成果的相同技術，並將其應用於其他製造商、零售商和運輸公司那裡。」
利盟增長和轉型戰略的第三部分是成立Lexmark Ventures投資公司，一家獨立的有限責任公司，以初創企業的敏捷性展開運營。他說：「我們通過種子輪為業務提供資金，並且可以很快決定是取消創新還是加倍努力。這樣，我們就可以快速進入任何市場，包括消費者市場，這對我們來說是全新的市場。」
聯合關鍵技術團隊
Lexmark公司首席執行官Allen Waugerman意識到，僅靠戰略是無法改變公司的，戰略必須伴隨著組織的結構發生變革。
為此，IT團隊和軟體團隊需要更緊密地聯繫在一起。傳統上說，IT是用軟體團隊開發的軟體產品為員工和合作夥伴提供體驗。
Gupta說：「我們將IT和軟體視為具有不同技術、原則和受眾的不同團隊，我們決定將兩個團隊結合在一起，採用通用架構和規模化敏捷(SaFE)的方法來進行用戶設計和軟體開發。」
這一決定讓他們認識到其他關鍵技術團隊也需要更緊密地合作。如今，Gupta領導著互聯技術和風險投資(CTV)部門，該部門包括IT軟體和平台、數據科學分析、風險投資，甚至企業戰略。「傳統上說，企業戰略要受財務或法律部門的影響，但今天，我們是一家科技企業，企業戰略和技術戰略是緊密相連的。孤島會阻礙我們的速度。藉助CTV，我們可以一次構建微服務並多次使用這些服務，非常快速地推出新產品。」
由於硬體和軟體團隊之間的工作關係需要是非常緊密的，因此Lexmark公司的領導團隊還成立了一個獨立於CTV的產品交付部門，該部門整合了研發團隊和供應鏈團隊來進行硬體開發。Gupta說：「過去，研發和供應鏈會被拉向兩個不同的方向，要麼是印表機業務，要麼是軟體業務。而現在這個兩個團隊組成一個團隊，這樣我們就可以同時針對製造和服務進行設計，這是消除孤島並加快行動速度的另一種方法。」
由於有了新的組織架構，有著32年歷史的Lexmark公司能夠在短短的12個月內推出成像業務之外的第一個主要商用軟體產品Optra，而放在過去，可能需要花費三倍的時間。
營造具有包容性的企業文化
IT、軟體工程、戰略和風險團隊往往有截然不同的思維方式，因此Gupta一直有意地營造一種包容性的文化。首先，他每個季度都會領導一次戰略性異地活動。「我們整個星期都有很多溝通，但我們需要暫停日常工作，就什麼是有效的、什麼是無效的、透明的討論。我們會討論，我們在某些領域的行動是否太快了？我們是否冒了太多風險？我們的人才支持與戰略是相符的嗎？」
其次，高管團隊認識到創新可以讓團隊凝聚在一起，因此Lexmark公司有史以來第一次創建了客戶諮詢委員會，由來自最大客戶的16名CIO組成。Gupta說：「我們希望客戶與我們是共同創造的，偉大的想法需要來自他們，然後我們需要勇氣、速度和執行力。」
第三，Gupta加大了培訓方面的投入，尤其是對數據科學的投入。當團隊組建CTV的時候，他們只有五名數據科學家，並且知道，把數據作為增長戰略的一個關鍵部分，就需要一個更大的團隊。Gupta說：「每位數據科學家的成本為25萬美元，因此我們無法僱傭50名數據科學家。」因此，他和他的團隊與北卡羅來納州立大學及勞工部合作建立了一個人工智慧學院，招收了8名現任Lexmark員工，接受數據科學培訓。他說：「他們全年每天訓練四個小時，會分配一名導師，並接受北卡羅來納州立大學教授的指導。到目前為止，我們已經招募了50名員工，且人員流失率為零。」
面向未來的技術領導技能
對於像Lexmark公司這樣的軟體轉型業務，董事會需要以不同的方式思考領導者的技能和角色。像Gupta這樣擁有技術深度、商業視角、領導技能和創新思維的領導者，並不是唾手可得的。
在審視自己潛在繼任者的技能時，Gupta確定了三大要素：勇氣、技術好奇心和協作。
他表示，通過收購實現增長是一項艱苦的工作，但並不需要太大的勇氣。但對於通過創新實現有機增長的企業來說，領導者的勇氣是關鍵。他說：「人們可能會擔心，如果他們嘗試新事物但結果失敗了，他們的聲譽就會受到影響。我們需要的是不遺餘力追求創新的領導者。」
其次，是對技術及其商業影響的深刻理解，這源於好奇心，不一定要具備軟體工程背景。Gupta鼓勵他的團隊在行業活動中發表演講，這就要求他們更深入地研究生成AI等技術主題。
第三項技能是協作，或者是讓人們聚集在一起並讓他們知道他們的聲音被聽到了。Gupta說：「你需要情商而不是智商來推動轉型。」
