身為信用報告機構TransUnion環聯的IT負責人，Dhar憑藉著此前創業者、IT部門主管和董事會成員等豐富的職業經歷，為CIO同行們指明了自我成長、激發飛躍、探索未來的寶貴方向。
Abhi Dhar擁有豐富的職業歷程。從擔任財富五十強公司首席數字官，到聯合創立技術初創公司，如今的他正擔任TransUnion環聯公司執行副總裁兼首席資訊暨技術官（CI&TO）。他掌管著企業技術中的各個層面，包括戰略、安全、應用程序、運營、基礎設施以及對全球資訊系統與協作方案的支持。
與Dhar從業經歷同樣精彩的，還有他平和謙遜的領導風格和真誠內斂的性情表達。在最近的訪談播客中，我們討論了關於轉型前景的期望，以及他如何始終抱持以業務為優先、以客戶為優先、以人為優先的穩健心態。之後，他又向各位年輕的數字領導者分享了更多建議，從自己的角度對「做難事必有所得」做出了解釋。
主持人：您曾是財富五十強企業的高管、是初創企業的聯合創始人，也是航空公司的董事會成員。這麼豐富的經歷給你帶來了哪些助益，又對你在環聯的CI&TO生涯起到哪些積極作用？
Abhi Dhar: 這讓我能從更多元的角度審視業務。比如從純資本運營的角度來看，企業只是容納這些業務的容器，其核心意義是產生現金，在支付運營開銷之餘給所有者帶來利潤回報。只有能不斷產「奶」的牛才是好牛，資本主義的基本邏輯就是這樣。
在財富五十強公司的工作經歷，讓我意識到不管多大的容器，也都遵循著同樣的模式。哪怕資產達到初創企業的千倍、萬倍，這種底層邏輯並沒有變化。只有真正與所有者或者創始人共情，把他們想要產生回報的熱情內化成自己的立場，才能真正把握決策背景。董事會那邊的經歷也是如此。一定要有那種「別人投了錢進來，你就欠別人一份回報」的心態，這個概念非常重要。
這一切也幫我找到了合適的人才。有些人能理解上述思維，能明白企業需要的是什麼。但有些人只想維持現狀，至少別犯錯。對，這兩種人都是組織內的一部分，但後一種更像是普普通通的零配件，你不能指望他們創造出多少價值。
從初創企業創始人或者小公司員工到傳統行業巨頭，這樣的工作環境變化會帶來哪些挑戰？
一般來說，大企業、特別是上市公司，會具有既定的商業模式。風險和審計部門會持續跟進，確保人們別犯錯誤。基本思路也很簡單：現在的一切就挺好，現在這錢賺得就不錯，別亂動。
不少初創企業的創始人在加入大企業時，都會感到沮喪。他們覺得「我不行了，我根本沒有創新空間。」對，因為這是艘巨型油輪，不是當初你熟悉的快艇。這兩種東西根本就沒有可比性。別批評油輪為什麼要當油輪，這已經是客觀現實。不是不能做變革，而是先要尊重基本事實。
你提到了自己物色人才的能力，我們也知道你確實擁有廣受認可的人才培養和指導才能。你甚至培養出了很多同樣出色的CIO。那你為什麼這麼重視人才？
在人生的某個節點上，我突然意識到如果能把握住人性中那些奇異、不確定的特異，並把不同人的不同特質整合起來，就能產生神奇的效應、成就偉大的事物。這就是我重視人才的理由。
最讓我欣慰的，就是在我帶過的那麼多晚輩當中，大概有20多、可能25個人已經成了大型公司的CIO。現在回頭看，這就是我想要達成的結果。當時他們覺得自己做不到，但我引導和鼓勵他們，於是他們去嘗試、並一步步成長為CIO。其實我自己做的並不多，真正有決定性的還是他們自己的行動。
最成功的CIO能讓「人」成為戰略中的首要支柱，這一點在您的領導方式中似乎也有深刻體現。您是如何將這一點融入組織文化的？
我永遠都記得做技術有多難。一旦有站點停機、系統崩潰、發布錯誤，技術團隊都像世界末日降臨了一般。這是一股巨大的壓力，而且全面覆蓋初級、中級和高級技術人員。那都是孩子的父母、家人的依靠。而每天使用我們這些系統的用戶，他們也有類似的困境，生怕出現意外的問題。這是人類的共性，是我們理解他人的前提，所以我們才強調「不能把人當成耗材」的文化。
作為工程師，如果我們總要不可避免地給未來的自己「挖坑」，至少別把這些意外看作會徹底埋葬自己、甚至埋葬全體同事的無底深淵。我雖然沒法把這些設定成公司的規章制度，但至少可以呼籲大家多做正確的事、讓集體成為一個大家庭。
您的全球技術平台高級副總裁Deepika Dugirala認為軟體開發是個創意過程，甚至可以與「繪畫、雕塑、古典樂和製作陶器」相提並論。你覺得呢？
看看伊隆·馬斯克、看看史提夫·賈伯斯，還有其他曾創造出瘋狂價值的人，他們的創意是不需要質疑的。工程師也是一樣，他們之所以能修復故障、能解決問題，靠的就是自己的創造力。他們想要做事。如果不精心呵護，他們的創造意願很可能被摧毀。有些企業就是這樣，甚至根本不承認他們的工程師身份。有些人直接稱他們是「IT」——並不是說IT不好，而是總把IT視為功能、而非工程。
你曾說過，當你首次擔任技術負責人時，其實出現過挺嚴重的冒名頂替綜合症——焦慮自己沒資格坐上那個位子。這麼多年過來，你是怎麼解決冒名頂替綜合症的？能不能給大家提點建議？
確實有這個問題。我會提醒自己，「你現在是CIO了，記得去開會，記得你是CIO。你是最棒的，你能勝任這份工作……真行嗎，萬一出什麼大狀況了怎麼辦？」就是這樣一種自我掙扎和糾結的過程。
好在我走出來了，而且最有效的一種辦法，就是在面對選擇時總是選擇更困難的一種。剛開始我會覺得「天吶，總算完成了。」但我能從中感到力量，也能感到來自身邊人的支持，這一切共同推動我來到勝利的彼岸。那時候每完成一個項目，我都覺得自己永遠不想再來一次了。下回我一定選那條簡單的路……我為什麼要加入董事會？我為什麼要創業？我這個最初做零售的，怎麼就跑到金融服務公司來了——我完全不懂這個專業，太難了！
但不知怎麼搞的，我就是這樣一樣樣辦到了。隨著時間推移，腦袋裡那個覺得自己不行的聲音越來越小，因為已經有無數次成功可以作證。而且我意識到，如果一個人只做崗位要求他做的事情，那他就不是真正的人……而是那個崗位的具象化表現。崗位操縱了你，而不是你在操縱崗位。
你一直在有意將人們推到舒適區之外。但也有些人雖然做了嘗試，但好像總是沒法實現新的突破。對這部分人，你要怎麼跟他們交流呢？
我是個移民，來到美國之後一個人都不認識，也無從判斷自己在職場上到底是個什麼水平。出於偶然的運氣，我獲得了自己最需要的幫助——導師們給了我指導。所以等我自己成長起來之後，看到那些被困在原地、不知道如何邁出人生下一步的朋友，我就特別想要跟他們談談。
我記得之前曾跟一個朋友聊過這個問題，當時我建議他加入我們公司，負責從技術、客戶和商業角度改進我們的醫藥業務部門。我鼓勵他，「你就是最出色的，為什麼要在這像個混日子的官僚？想做什麼，就著手去做。」他覺得這太瘋狂、太冒險了。我說「沒錯，但你比我好得多。如果我都能行，那你也沒問題。」
其實我見過很多這樣的人，我能幫助他們並不是因為我更出色，反而是我犯過更多愚蠢的錯誤。我可以幫他們預見到目前的短視會帶來怎樣的結果。這就是我的價值所在，也是我能提供一點「扭轉未來」價值的原因。很多人覺得「生活不就這樣嗎？」當然不是，至少對他們來說不應該是。他們有這個能力，就應該燃燒自己的天賦、把潛力轉化成價值。有了這樣清晰的願景和引導，人們終將在屬於自己的舞台上閃耀。
我人生中最大的成功，除了自己的家庭，就來自這些偉大的人物和他們的成就。他們都成了出色的CIO，而且我可以向你保證，他們就是那種最敢拼敢打、真正戰無不勝的技術指揮官。
