Nick Woods總是著眼於未來，作為曼徹斯特機場集團（Manchester Airports Group，MAG）的首席資訊官，他正在尋找數據主導的技術，以幫助他的企業在運營活動和客戶體驗方面獲得競爭優勢。
「我們的使命是成為世界上最智能的機場，」他談到該集團時說道。曼徹斯特機場集團是英國最大的機場運營商，運營著曼徹斯特機場、倫敦斯坦斯特德機場和東米德蘭茲機場。
「我們在數據、人工智慧和機器學習方面投入了大量資金。我們正在投入資金以更好地了解我們的客戶，以及預測飛機何時調整好可以起飛。」
Woods表示，這種對智能的關注與大多數主要機場所採用的傳統方法大不相同。他在MAG的團隊致力於打造一種更加主動的方法，來處理有關航班、流量和設施的數據。
他說：「如今，我們大部分的工作都要依賴於地勤人員告知機場，一架即將起飛的飛機已經晚點了，我們的工作就是更好地預測航班和客流量，適當地為我們的設施配備人員。我們開始在機場提供一些基礎性的下一代功能。」
制定新的戰略
Woods在2016年加入了MAG，此前他擁有豐富的IT領導經驗。他在電信行業從事了12年的項目管理和交付工作，2011年轉投埃森哲，從事諮詢工作5年。
幸運之神眷顧了Woods。一位業內消息人士告訴他，當時MAG的首席資訊官正在尋找一個人來領導曼徹斯特新機場航站樓建設的技術部門。Woods立即看到了這個職位的潛力。
「這是一個規模10億英鎊的項目，我沒有領導整個航站樓的建設和施工，但這是一個領導新航站樓與一切技術相關的角色。這個職位聽起來很有趣。塑造下一代航站樓的機會很有吸引力，是一個絕佳的機會。」
Woods離開埃森哲，加入MAG擔任項目總監。他花了第一年的時間確保該組織能夠在建造航站樓的同時，從技術角度了解項目中應該引入哪些系統和服務。在這個過程中，Woods發現需要在集團底層技術戰略上下一些功夫。
他說：「集團有要報廢的應用、網路、基礎設施和數據中心。我找到高管團隊，說：『你們正在建造這個耗資10億英鎊的新航站樓，但技術基礎並不滿足需求，你們必須考慮一些風險因素。』」
高管團隊對此印象深刻。他們要求Woods以首席技術官的身份制定一項潛在的戰略，於是他在2017年年中上任了。接下來的一年裡，他研究了如何改進IT平台，並制定未來的轉型方向。
「這項工作主要是撲滅危機，為我們奠定堅實的基礎，我把這個策略提交給董事會，他們說：『我們喜歡這個策略，這是一個好主意。你為什麼不來擔任首席資訊官，為我們實施這個策略呢？』」
實施數字化轉型
Woods再次抓住機會，在2018年9月晉升為首席資訊官：「我從未想過以項目總監的身份加入公司並在兩年多後成為首席資訊官。」6年之後，伍茲說他的技術計劃已經實施。
「整個戰略是從一個拖累業務的公用事業服務提供方——業務去購買東西，然後讓技術將其加入並運轉起來，轉變為我們如何作為IT團隊成為企業的基本戰略合作夥伴，推動業務戰略和組織的未來價值。」
Woods的戰略涉及將現有應用和基礎設施重新平台化為雲環境。轉型並未涉及全面遷移到雲——MAG仍在本地運行一些系統。他說，管理飛機、乘客和行李的運營需求意味著分散風險很重要。然而，集團數字化轉型期間的總體發展方向是雲。
在應用開發方面，他也做出了同樣重要的決定。Woods將不再僅僅依賴外部服務，而是構建了內部軟體工程能力。他說：「我們擴大了數據空間方面的工作規模，交付了運行在AWS之外的新數據平台。
這是一次成功的轉型，但Woods承認，轉型過程中也存在一些坎坷，包括與新冠疫情相關的重大問題——疫情對旅遊業產生了巨大影響。然而，運營暫停讓Woods和他的團隊比平時有更多時間考慮如何實施和使用技術。
「當乘客和飛機不多的時候，突然間你就有了更大的變更窗口。通常，我是在晚上11點到凌晨1點之間進行複雜的變更，然後2點辦理登機手續。曼徹斯特的三號航站樓關閉了兩年，所以我們可以進去，在一個乾淨整潔的環境中做我們需要做的一切。」
整合資訊
Woods在2022年加入高管團隊，此前是向C級高管匯報的。在介紹了他的技術戰略後，Woods被要求承擔整個集團的轉型角色，將人員、流程和技術整合在一起以推動價值。這項工作側重於後疫情時代的業務運作方式。
「如果你接受我們在疫情期間削減了大量成本並儘可能地縮減業務，那麼我們如何重新構想機場，包括我們的運作方式以及乘客如何到達和流經機場？」他說。
「我們的計劃還關注飛機如何到達和飛出。我們研究了所有後台元素——企業資源規劃、人員系統和資產管理系統——作為一個機場集團，你需要能夠讓所有這些活動都便利地開展。在過去的兩年裡，我們一直專注於完成這項工作，以打造全球最智能的機場。」
Woods將運營現代機場比作管理一級方程式賽車。「一開始，你有一個明確的計劃——這些飛機將在這個時候到達，將在這個時候從登機口出發起飛。可是一旦你到達F1比賽的第一個彎道，每個人都處於不同的位置，你必須不斷地重新計劃，弄清楚發生了什麼。機場也是如此。」
他解釋了機場傳統上是以孤立的方式運作的——參與運營活動的各方（如地勤人員、航空公司、機場和移民專家）之間幾乎沒有互動。高級管理人員很清楚航班上會有多少乘客，但細節往往不甚明了，洞察也十分有限。Woods希望推動行業變革。
「我們正在做的工作就是把所有航班資訊匯總在一起。我們正在制定一個一體化的機場運營計劃。資訊都集中在一個地方，不斷更新。我們的工作就是創造更好的資訊。」
採取主動的方法
Woods介紹了他的團隊是如何通過洞察幫助提高集團機場運營績效和乘客體驗的。
「我們將空中飛機的資訊與地面情況的數據結合起來，這種洞察意味著我可以預測會有多少乘客到達。我們推出了一個新系統，該系統大大提高了我們的能力，可以預測15分鐘內有多少乘客出現在機場。」
Woods的團隊持續添加更多數據，以進一步加大分析深度。他說：「我知道哪些乘客已經到達，因為我有實時的資訊。我知道，例如，如果在任何時候，只有10%的乘客通過安檢飛往馬拉加，我就可以告訴航空公司，說『你們想去還是不想去？因為目前，你們的滿員率只有預期的三分之一。』」
Woods表示，目前他的團隊正在開展一個項目，通過使用實時數據優化候機室的容量。團隊發現，隨著候機室開始滿員，客戶滿意度就會下降。而有了這種洞察力，機場工作人員就可以想辦法通過應對客流來提升客戶體驗。
「我們知道每個航班有多少人通過了安檢，然後我們就可以動態地思考如何調整登機時間。我們可以管理候機室的占用率，保證每個人都能享受愉快的環境。當我知道航班準備好的時候，我們就可以提前打電話通知乘客。」
Woods還舉了其他例子，比如在安檢區小心地讓乘客排隊一小段時間，以便在候機室騰出更多空間。他說，這種以數據為主導的方法是把乘客視為持續的人流。管理好乘客進入率意味著客戶會更滿意——這對MAG來說也能帶來潛在的好處。
「我知道，這樣一來，我們可以有更多收入。我們通過數據證明，為人們提供更好的體驗也會增加消費傾向。所以，這是一種很好的關係。提供更好的體驗會帶來共生效益——人們會更開心，更有可能在我們這裡進行消費。」
