如今，CIO們發現自己處於一個獨特的位置上，他們可以洞察整個組織中發生的一切、尋找機會、解決衝突、確定優先事項並幫助制定戰略，換句話說，他們處於一個可以充當公司事實上總協調者的位置。
Gartner首席資訊官研究團隊傑出研究副總裁Irving Tyler表示：「實際上，只有CIO和CEO才有這種視角，而CIO的視角更深入，因為這體現在執行方面，而不僅僅是大局戰略視角。」
但從傳統的CIO轉變為首席協調官，需要的不僅僅是遠見。這需要技巧、建立關係、對組織戰略的深刻理解，以及從一開始就參與制定戰略；此外，還需要願意承擔新的責任，甚至可能是新的頭銜。想要擔任這一角色的CIO們必須願意積極主動地從自己獨特的角度談論他們看到的機遇和威脅——即使是在高管會議上。
換句話說，這種職業提升不適合膽小的人。但充當協調人的CIO能夠以遠遠超出傳統CIO範疇的方式為組織創造價值。
Tyler表示，在Gartner最近的一項研究中，來自各個業務線的高管表示，「技術可能仍然是實現新業務成果最大的一個因素」。因此，這些C級高管與組織CIO進行了更多的一對一會議，這為業務線領導者、企業和CIO本身創造了新的機會。
Tyler表示：「CIO現在正在從一種高管轉變為另一種高管，這使他們能夠進一步增強對整個企業的了解。因此，CIO們現在可以開始說，『哇，你要做的事情需要與供應鏈整合，或者我們需要與人力資源部門合作來研究我們的人才戰略。』」
數字支付平台One公司的首席資訊官Elizabeth Hoemeke表示：「我們有點像膠水」，其他所有部門都依賴IT來集成系統、提供數據、為客戶解決問題等。「我們要麼被要求提供東西，要麼被要求做一些事情，所以我們就像是坐在救生員的椅子上，看著所有不同的團隊做所有這些不同的事情，我們和每個部門都是互惠互利的關係。」
那麼，CIO們應該如何利用這一獨特的優勢來幫助制定組織戰略？先從其中一些步驟開始。
在最高管理層內建立一對一的關係
由於IT以外的很多部門都有他們自己的技術專業人員，可以自行採購基於雲的軟體，Gartner研究人員很想知道一些職能領導者現在是否認為他們可以在沒有IT的情況下過得很好，然而研究表明事實恰恰相反。
Tyler說：「事實上，當我們與這些領導者交談時，他們告訴我們，他們成功的首要因素是與CIO建立了非常牢固的合作夥伴關係，一個非常簡單的衡量標準就是他們見面的頻率。他們與CIO互動的頻率越高，他們獲得的成功可能性就越大。」
安全公司Ping Identity的首席資訊官John Cannava試圖從第一天起就開始建立這種關係。「當我們有新的領導者加入組織時，我們會主動幫助他們加入，我們覺得我們比大多數職能部門處於一個更有利的位置，能夠提供有關當前狀態的端到端的視角。因此，我或我團隊中的某個人將幫助他們完成任務。我們會說，『這就是我們現在所處的位置。以下是我們計劃做的一些事情，我們正在尋求你的意見。』」
他解釋說，當新來的高管試圖了解情況以及如何在Ping取得成功時，這些對話可以建立雙方之間的信任感。他說：「我們正在幫助他們了解正在進行中的其他舉措，以及他們需要了解的背景。我真的很喜歡儘早開始這種關係，而不是在出現問題時開始，這樣你就不會試圖在戰爭迷霧中建立雙方的關係了。」
除此之外，Cannava和他的團隊每年都會進行兩次路線圖審查。「我們會和每位高管成員合作，詢問他們關於『未來6到12個月的主要優先事項是什麼？』」IT部門利用這些資訊為每個職能領域創建了具有前瞻性的技術路線圖。然後，Cannava和他的團隊會收集所有這些資訊，並將資訊分享給整個高管團隊。「他們都可以看到發生了什麼。通過這種方式，我們將自己置於一個協調人的位置，因為我們是提供資訊和提供論壇的人，所以這其中也是有一些技巧的。」
幫助確定優先事項
每年年初的時候，金融服務公司TIAA的CEO都會要求每個業務部門和部門領導說出他們的五個「大賭注」——他們來年最重要的五項舉措。不用說，每位高管提到的每項舉措都包含大量的技術成分。「輪到我時，我會列出前35個，而不是前5個，」首席資訊和客戶服務官Sastry Durvasula這樣說道。作為IT領導者，他可能有自己的大賭注，例如數字化轉型或人工智慧。「但每個人的首要任務都是技術優先的。」
因此，IT部門必須做它一直以來所做的事情。面對相互競爭的技術需求和有限的資源，CIO們必須首先弄清楚真正需要做什麼才能實現最重要的業務目標。「這就是協調者的聲音，我們已經準備好對各項事情做優先級排序了。」
扮演「交換所」的角色
Ping Identity公司的Cannava表示，CIO越能充當技術資源的集中來源越好，他認為這將分三個階段進行，具體取決於組織的成熟度。首先在第一階段，CIO是當前技術項目的資訊交換所，承擔傳統的內部顧問角色。
第二階段，CIO成為組織內數據的交換所。「在很多情況下，我們是數據集密鑰的保管者，我們有能力將數據集整合在一起，來自數據的洞察可以推動業務進程。他們可以向我們展示哪裡有機會改進我們的市場推廣。因此，獲得推動商業智能計劃的洞察使我們能夠擴大我們的影響力。」
第三階段，CIO還成為了新興技術的交換所。他說，因為要真正釋放所有數據的潛力，你就需要人工智慧。這給那些想要成為協調者的CIO們提出了一些緊迫的問題。「IT是這些技術的選擇、實施和交付的驅動力嗎？或者IT制定的標準是否允許企業按照自己的節奏採用人工智慧嗎？我們是選擇現有平台的附加組件，還是購買專用工具或通用平台？這些都是我們現在需要做出的、非常艱難的決定，」Cannava說。
保持透明並尋求幫助
Hoemeke充分利用了這種方法，在合併後，她開始將One公司的所有系統整合到微軟Azure上——這是一個為期18個月的項目，「我必須讓整個組織都參與到這一重大變革中來，」她說。
她知道公司的客戶（使用One進行支付處理的保險公司）將會受到影響，因為轉換需要按計劃暫停處理24小時。「當你開始擺弄人們與他們的核心系統集成產品時，他們就會開始感到緊張。」儘管公司向客戶發送了多條通知，提醒他們遷移操作和即將發生中斷，但並非所有客戶都明白他們會受到多麼直接的影響。
Hoemeke希望儘可能保持透明，而不是讓人們陷入難以理解的技術細節中。因此，她會向業務同事尋求幫助。「我和我們的客戶成功團隊合作，我們發現大約有10或12個客戶特別焦慮，我們開始每兩小時進行一次溝通，持續了21個小時。」營銷部門與IT部門合作設計了這個溝通計劃，交付團隊將消息發送給客戶。
最終的結果這個項目取得成功，幾乎沒有出現任何問題，也沒有憤怒的客戶。「這一切都與規劃有關，並讓利益相關者參與其中，即使你不認為某人是利益相關者，也要將他們納入其中。除此之外，要投資於人際關係。技術人員會有點傲慢，你知道的：『這是技術的工作，我不需要任何人，也不需要任何幫助。』但歸根結底，我們確實需要很多的幫助。」
考慮更改頭銜
這聽起來可能很極端，但可能是有幫助的，特別是對於那些希望對傳統IT角色進行擴展的CIO們。對於CIO如何成為公司技術戰略協調者的問題，West Monroe Partners公司諮詢和轉型管理合伙人Marc Tanowitz表示，在大型企業中，這一角色通常是由轉型辦公室擔任的，領導者是轉型辦公室。首席轉型官或首席數字官，通常是從外部聘用的。
那CIO呢？「至少，他們正在創建必須遵守的業務和技術架構，以便當我們的客戶經歷這些數字化轉型時，能夠從可以使用和分析的互聯數據世界中獲得承諾的好處，」Tanowitz表示，雖然CIO可能非常適合協調後台和中台職能，但在前台職能方面，他們需要市場營銷的大量幫助和投入。「我認為CIO的觀點通常不會受到市場動態的影響。」
門窗製造商Marvin公司首席數字官Rick Johnson表示：「我認為數字世界已經為各種可能性和技術產生影響開闢了更廣闊的視野。」大約一年前他加入Marvin之前，曾擔任過包裝公司Sonoco的首席資訊官。他說，CDO這個頭銜確實有影響力，而且「數字化」這個詞已經與「轉型」是相匹配的了。
他表示：「首席數字官的角色為影響和領導轉型工作提供了更大的權限，不僅作為合作夥伴幫助實現轉型成功，而且實際上塑造了轉型的方向。」
不要迴避挑戰
你要在一個項目的什麼階段邀請CIO或IT加入討論？Cannava說：「如果他們在最後引入IT並且已經選擇了產品，那麼IT在他們心目中就是一種非常戰術性的資源。如果他們在考慮改進流程或增加收入的機會時邀請我加入，那麼我就贏了，這意味著他們信任我的商業頭腦，並且了解我們是整個企業的推動者。」
為了實現這一目標，CIO們必須做好擺脫影子IT的準備。「CIO們在這些關係中取得成功的真正關鍵是，不要只是出現並說，『這是每個人都在做的事情清單』，而是說，『這就是正在發生的事情，這就是我認為我們現在就應該做的事情，』」Gartner的Tyler說。
例如，如果營銷部門正在努力提高客戶保留率，而運營團隊正在努力縮短周期時間，那麼這兩項工作就是相關的，他們可能會從聯合計劃中受益，而CIO也可以通過提出這個機會來增加價值。Tyler說：「但首席資訊官必須是積極主動的。」
他說：「你必須抓住機會，對吧？這些都是高風險的事情。你現在是一名高管，向CEO匯報。你不能膽怯地等待詢問——你必須走上前去，證明你有一些想法可以分享，有一些想法可以提出來。」
