Bernd Rattey在德國鐵路集團（Deutsche Bahn，DB）旗下子公司DB Fernverkehr負責IT近五年時間之後，自2021年起開始擔任德國鐵路集團首席資訊官和首席數據官。正是在那段時間，他從不同的商業領域開始了解鐵路。在他眼中，整個集團的運作就像一個聯邦系統，由多個具有自己設計目標的業務部門組成。
他說：「在德國鐵路集團有大約15000到20000名員工把工作時間花在數字問題上。」這其中包括，例如，軟體開發和需求IT。但在業務部門也有一些員工會考慮流程應該是什麼樣的，以及應該以數字方式提供哪些產品。他說：「業務IT，通常被稱為影子IT，在這裡不斷增加。」
Rattey稱，在需求IT方面有多個層次。公司IT位於頂部，由他負責，下面是不斷增長的業務領域，而這些領域又擁有自己的IT業務部門。
他說：「德國鐵路集團的組織性解決方案不可能集中所有的數字項目，」由於業務流程與IT緊密相連，因此數字化解決方案在業務領域的有效性會更高一些。
過去，集團IT使用指南和說明會告訴業務領域應該做什麼。而Rattey想改變這一點。「在德國鐵路集團工作的期間，我發現這模式並不總是有效的，而且我在擔任這個新角色的時候也沒有丟棄這一觀點。業務領域的CIO，負責業務中的IT，集團IT提供框架。」有了這個新方向，群組IT這種模式將只適用於那些跨部門更優的項目，而不是業務領域中的單個項目上。
通過這種聯邦體系，德國鐵路集團存在很多去中心化的IT孤島，比如業務領域的人員會規劃的不同系統。他說：「我認為我們不會轉向中央化的解決方案，因為商業模式、要求和文化差異太大。」但是，他想要創建的是技術平台。幾年前，德國鐵路集團就曾涉足過數據湖，並在此基礎上開發了物聯網和人工智慧應用。
鐵路戰略就是IT戰略
Rattey說：「我沒有一套經典的IT策略。」然而，這並不意味著IT可以隨心所欲地展開工作。「強大的鐵路」這一戰略也超越了德國鐵路集團的範疇，而是把目光投向了德國的整個鐵路領域，這對公司的IT目標具有決定性意義。他們的目的是讓交通工具更具吸引力，並將交通方式從公路轉向鐵路，這其中包括，例如擴大路線，通過鐵路運輸更多貨物，或更緊密地同步主要城市之間的長途交通。
Rattey說：「如果沒有IT，這一切都無法實施，因此IT在實現總體目標方面發揮著重要的作用，也說明了為什麼我們的IT戰略是這樣的。」強大的鐵路這一戰略，定義了德國鐵路集團整個IT的任務和組合。
「對我來說，未來幾年的IT產品組合和IT架構已經取代了IT戰略過去的定位，」他補充道。這種觀點並未將IT置於組織之外，而是賦予它在公司中的核心重要地位。
IT成為第五種資源
據Rattey介紹，鐵路運輸公司（Eisenbahnverkehrsunternehmen，EVU）中包括區域運輸、貨運運輸和長途運輸，必須控制四種資源：火車、使用的路線、火車上的人員、維護作業。「EVU必須控制和設計這個生產周期。」
在這個基礎上，IT作為第五種資源加入進來，因為沒有IT，這個循環就無法運轉。對他而言，IT與經典的管理任務是無關的，相反，IT是確保火車運行生產系統的一個組成部分。
聯邦鐵路IT系統內的各個業務領域，現在都可以自行設計某些方面。Rattey說：「告訴他們所有細節並不是我作為集團CIO的職責，但是，有些問題我們只能全面地去解決。」例如，DB Netz主要負責路線和車輛承運商。但是，由於許多操作流程是跨多個公司運行的，所以IT也必須跨多個公司運作。「所以我們的工作是將這些東西帶到團隊層面，通過這種方式，我們確保此類網路化的流程全面運作起來。」為幫助此類流程正常運行，鐵路IT在維護中使用了一個大型的SAP R/3系統，該系統受到全面控制，包括獲取零件的物流資訊。「我們只能通過著眼於全局來產生效益，」他說。
準時性帶來的挑戰
全面IT的另一個例子，是準時性。「一個重要驅動力是建築工程，」Rattey說。建築工地由DB Netz控制，但乘客會通過DB Regio、長途運輸或者是外部EVU等運輸公司遇到準時性上的影響。「為了避免延誤，數據必須在這裡全面流動。」
然而，制定部署計劃需要數周的時間，而且如果在太短時間內宣布建設地點，這些流程將不再有效。必須制定替代時間表，這增加了延誤的風險。這就是為什麼德國鐵路集團會在很多不同的地方衡量準時性。例如，測量點包括到達平台、離開工廠或者部署的行程時間，這些數據會影響多個業務領域。
因此，Rattey的團隊開發了一個用於數據交換的智能系統：Consortium Event Broker。參與其中的每個人都可以通過移動設備訪問資訊，看看他們可以做些什麼來影響流程。管理層則使用這些數據來發現結構性的短板，例如，可能是軌道太少或者時間表不合適。
在這種鐵路系統聯盟中，所有參與者都捆綁在一起，為這個生產周期提供服務，包括各種業務領域以及甚至不屬於德國鐵路集團的運輸公司。
提高IT效率的四個槓桿
Rattey表示：「幾年前，鐵路IT的最高層建立了一種組織性治理模式，試圖用說明和指南來描述事物，但如果這些過於詳細和冗長，並不是每個人都會堅持下去。」為了解決這個問題，他現在使用四個槓桿。首先是業務戰略，如上所述。
第二個槓桿是治理，Rattey讓治理變得更加精簡了。「我們依賴於共同遵守並始終如一執行的一些規則。」2021年12月人們發現Log4j漏洞的時候，這一點變得尤為明顯。「因為只要一個漏洞就會危及整個聯盟，所以我必須確保所有業務部門都能迅速採取行動，」Rattey回憶，當時他發出指令，如果所有面向網際網路的系統在48小時內沒有打補丁，那麼每個人都不得不下線。他說：「我們和業務領域的CIO和CISO進行了專業的管理，集團董事會沒有提出任何異議，大家都同意了，我為此感到有些自豪。」
第三個槓桿，是設計和實施。IT應該與業務一起做出改變，包括Consortium Event Broker或AI Factory。
然而，Rattey面臨的最大問題是轉向SAP S4/HANA。「一開始，人們更多地從技術角度看待這個項目，但對我來說，這是業務上的轉型。」他說，這不僅僅是關於版本上的變更，而是在整個團隊中轉換流程和設計流程。
IT團隊分三個部分處理該項目：第一個部分包括了財務、採購和控制；第二個部分解決了車輛維修問題；第三個部分旨在管理技術系統，例如開關和信號箱。為了改變這些流程，德國鐵路集團必須分析流程可以標準化的所有業務領域，以及如何使用SAP產品解決這個問題。
這就是為什麼像這樣的項目在德國鐵力集團內部總是會有雙重領導。一方面，有一個具有IT背景的技術項目管理人員。另一方面，有會說業務語言的員工被任命為職能型項目管理的業務負責人，此人應該十分了解業務流程的運作方式。
Rattey說：「這是關於共同創造一些東西，而不是互相對抗。」流程必須適應IT系統，反之亦然。「你總是必須考慮兩者並努力尋找最佳解決方案，我們則通過雙重領導來做到這一點。」
為了給總體項目提供資金上的支持，IT負責人還改變了資金分配的方式。Rattey說：「去年，在預算規劃的早期階段，董事會決定集中儲備一筆資金，而不是按部門自上而下地分配資源。」因此，他們為這個數百萬的金額設置了一個比稿流程，每個業務領域現在都可以申請有助於提高鐵路系統聯盟準時性的項目，那些最有希望的提案將被納入投資組合中。
最後，第四個槓桿是IT服務。例如，包括使用Microsoft 365進行辦公通信或者是網路防禦中心。「我們可以更好地、更專業地集中提供這些服務，此外，這在成本和所需資源方面效率會更高。」
然而據他介紹，業務領域沒有義務使用這些綜合服務——網路安全和聯盟解決方案則除外。這種自由增加了接受度。Rattey說：「我有責任為各部門提供他們樂於使用的東西，而不是強加一些東西，我們希望業務部門融入到集團IT，因為他們相信我們可以做一些他們自己能力做不到的事情。」此外，通過精簡化的治理實現了這一目標。Rattey說，IT不再是制定無數準則的障礙，相反，IT成了一個推動因素。而且，爭取IT預算的過程，有助於在IT實際解決業務問題的業務領域內建立信任。
Rattey還想改變CIO和CDO董事會的流程。他根據架構、產品組合或者安全性等主題領域安排委員會成員，每個板塊都由業務線CIO和Rattey團隊核心成員的雙重領導構成。他說：「我希望兩者能像一個團隊一樣展開行動，這樣IT和業務部門就會齊心協力，而不是互相擔心。」
然而最終，數字化會全面發生。Rattey說：「作為IT，我們構建的架構必須為我們的員工和客戶提供支持，我們必須讓他們發表意見，看看我們是否成功了。」
