Wacker Chemie美國分部首席資訊官Raj Polanki表示，科技領導者們的思考範疇不應該局限於運營、成長和轉型，還要考慮他們如何利用獨特的優勢在整個企業及其他領域推廣社會價值。
CIO們經常聽到他們的職位發生了變化，現在變成了一個業務型的職位。但每當指出這一點的時候，重點往往會落在這個職位的戰術職責上——所有這些的「計劃、構建和運行」，但現在同樣重要的是關於人的整體問題——多樣性、包容性、員工福利等等，也許很少有技術領導者像Raj Polanki那樣熱情地關注這些問題，瓦克化學是一家規模達到70億美金的德國化學製造商，Polanki是這家公司美國分部的首席資訊官，以及DEI理事會聯席領導。
「在我看來，CIO這個角色顯然需要確保業務能夠運營，同時為增長和轉型做出貢獻。所有這些都很好，但當前CIO角色不斷發展變化，不僅僅是從技術到業務，而是從業務到人員。作為一名技術高管，我擁有獨特的地位，可以為這一切的人性方面……DEI方面做出貢獻。」因此，自2018年加入瓦克化學以來，Polanki一直致力於體現公司在DEI方面的原則，與其他理事會成員一起將這些原則注入企業組織的精神中。
現在，他希望通過與其他技術高管分享他所學到的一些知識來擴大自己的影響力，而這些技術高管本身也可能希望產生更大的、更持久的影響。「領導者對於DEI的錯誤理解在於，它所關心的內容遠遠超出了肉眼可以觀察到的範圍。我們都是由自身經歷塑造而成的，我們越了解彼此的經歷，就能取得越多的成就。」事實上Polanki認為，任何領導者都可以通過接受這一理念來在其所有職責中獲得更好的結果。他在這裡提供了五個步驟。
第一步：向內看
做出自己喜歡的改變。這是一句眾所周知的格言，明確地體現在Polanki的第一條建議中：「從自我意識開始。向內看。」
這一哲學包含兩個命題。首先是你確實想要改變一些事情。因此，一個好的起點可能是了解你為什麼這樣做。雖然在談話中提到DEI好處，這一點很好，但如果這些原則對你個人有意義，你會發現自己更有動力（因此更有能力）採用這些原則。例如，Polanki從他的背景中找到了靈感，他個人背景中，技術和業務是有很大重疊的。「我一直在思考如何將這些東西結合在一起，為人們創造真正的價值，而價值可以意味著很多東西。我認識到瓦克化學的DEI委員會將提供一個絕佳的機會，為業務和技術提供重要的價值。」
第二個命題是你必須體現這種改變，正如Polanki所建議的，你可以通過幾種比考慮自己無意識偏見更有效的方法來做到這一點。他懇請領導者要不斷地問自己：「我是否太早下結論了？我是否假設了某些事情？」如果你認為自己沒有任何偏見，那麼恭喜你：你剛剛發現了你的第一個偏見。這被稱為客觀性錯覺——相信我們比其他人更客觀、偏見更少。每個人都有偏見，偏見塑造了我們的社會，引導我們選擇了個頭更高的CEO，雇用某些候選人，向失敗的項目投入資金。一項調查顯示，無意識的偏見每年可能給工作場所造成640億美金的損失。有偏見並不會讓你成為一個壞人，但正如Polanki所說，讓自己意識到這些偏見，會讓你做出更好的決定，從而成為更好的領導者。
第二步：從小事做起
接下來，開始在你能產生直接影響圈子（例如你監督的團隊）中體現你的原則。當Polanki來到瓦克化學時，他接管了一個團隊，這個團隊的前任經理已經為公司服務了三十年。儘管這位領導人留下了一支堅實的團隊，但Polanki希望向團隊中注入他自己的理想，尤其是這兩個理想。
「一個是團隊內部的自尊和尊重，是的，我列出了他們可以做得更好的事情清單，但我是從尊重團隊開始的。我不僅用言語表達，而且用行動體現了這一點。我認可他們做的、甚至不知道自己做得很好的一些事情，隨著時間的推移，他們甚至會來找我說，『你似乎不容易生氣。你真的很能保持鎮靜。』」很快，Polanki的團隊表現出同樣的熱情、耐心和讚賞，整個部門表現出來的尊重在穩步增長。這就帶來了Polanki的第二個理想：「以客戶為中心」。
Polanki解釋說：「因為我形成了外部諮詢和價值驅動的思維模式，所以我把客戶放在首位。我會告訴團隊，如果業務向我們提出問題，我們不會試圖獨自解決問題；我們會以更高生產力和更高效的方式為他們努力解決問題，這意味著我們直接影響著業務。我們不僅僅是一個後台團隊，我們是和業務緊密相關的。我們正在通過與他們合作來支持他們，我們應該為我們所做的事情感到自豪。」他回憶起自己曾經從星巴克聽到的一句話：「我問他們，如果一百種咖啡中有九十九種是對的，而第一百種是錯的，這可以接受嗎？我解釋說，這就是為自己感到自豪的一部分。」
他們感到自豪。尊重和以客戶為導向這兩種理念共同為團隊注入了活力，推動了良性反饋循環的發展。當團隊開始慶祝小勝利，並相信自己不僅僅是訂單接受方的時候，團隊士氣就得到了提高，變化也明顯體現出來了。Polanki回憶說，業務合作夥伴會說：「你的團隊確實在解決問題，而且他們非常平易近人。」在團隊一項內部客戶滿意度調查中，他們獲得了97%的積極反饋——這是他們有史以來最高的評分。
第三步：成為你原則的催化劑
在證明你可以在自己的團隊中灌輸DEI原則之後，你可以通過公司的DEI理事會等機製成為更廣泛採用的一個催化劑。或者，如果你的公司沒有這樣的委員會，你也可能成立一個。
「如果你還沒有做的話，你要做的第一件事就是明確委員會的DEI原則。不要浪費這個機會」，Polanki警告說。太多的委員會採用的原則要麼是通用的，要麼是與其他公司相似的。你要思考DEI對你的組織真正意味著什麼，並將其與企業的目標和使命聯繫起來。在瓦克化學，Polanki和他的理事會成員進行了廣泛的內部研究，以確保他們做到了這一點，最後甚至成為了高管團隊的顧問委員會。
接下來你必須傳播資訊，向你的員工展示你的支持。「在我們定義了我們的原則之後，我們將其公布在海報上，張貼在公司辦公室里。上面有我們的簽名，還有高管的簽名，所以人們知道我們是認真的。」Polanki和他的委員會還修改了公司的多項計劃——包括領導力和管理發展計劃以及新員工入職培訓——以便納入DEI原則。「我們甚至聘請了外部人員來幫助我們將內容與程序連接起來。」他們還專門建立了一個SharePoint網站和多個溝通渠道來支持這件事情，成立了內部倡導小組，其中包括一個針對LGBTQ 成員的小組和一個針對退伍軍人的小組。Polanki表示，接下來還會有更多動作。
第四步：用數據放大你的原則
Polanki說，一旦你傳播了你的原則，其他人開始按照這些原則行動起來的話，你就可以通過「從數據開始」進一步放大效果。這一點是有道理的。ESG相關工作在很大程度上是由指標驅動的，因此很少有工具可以像數據一樣有力地推動你實現DEI目標。作為技術領導者，很少有人有能力像你一樣調動這些數據，不僅為你的部門而且是為其他人。
Polanki建議，最重要的是，為了更有意義地利用數據，你應該讓數據更加可見，甚至可以通過簡單地與其他領導者開始對話來做到這一點，因為他們中的許多人會猶豫詢問什麼是可能的。他回憶起與公司ESG團隊進行過一次這樣的對話：「我們問他們，我們能為你做什麼？你在想什麼？直到那時他們才說：『好吧，實際上，我們有很多集裝箱運往加利福尼亞州，我們擔心浪費。』我解釋說，我們可以通過提取有關這些集裝箱的數據來為他們提供一些可見性——其中含有什麼材料，是否可回收，等等。他們不知道我們可以做到這一點，這幫助他們更有效地採取行動。」
另一個工具是數據解決方案，例如儀錶板和數據分析，這兩個工具都是Polanki的團隊為瓦克化學的環境健康與安全小組構建的。結果，該小組現在只需幾個小時就能獲得以前至少需要幾天時間才能收集到的數據。我們現在可以問這樣的問題，好吧，事情發生在哪裡？這是季節性的事情嗎？為什麼這一區域的變化如此之大？」
第五步：向外看
Polanki計劃在今年晚些時候辭去瓦克DEI委員會聯席領導的職務。他認為，他和他的其他成員已經奠定了堅實的基礎，下一屆領導人可以在此基礎上進一步擴大理事會的影響力。「如果你從爬行-行走-跑步的角度來思考，我們現在終於可以走路了。下屆理事會可以向後推進，他們可以建立新的資源組，產生更大的包容性，開始對業務產生更直接的影響。」
然而Polanki還遠遠沒有完成改善周圍人福利的這項工作。Polanki畢業於密西根大學羅斯商學院，當地社區和他聯繫，希望他更多地參與大學的某些活動，例如成為該大學弗林特分部技術和創新中心的常駐理事會成員。Polanki詢問公司這是否會存在任何衝突。他們鼓勵他參與，因為知道他這樣做將推進他們自己的使命，即「用我們的解決方案讓世界變得更美好」。
這種向外發展體現了Polanki關於超越作為技術領導者這個傳統職責的最後一點建議。「思考一下，我可以幫助我們經營所在的社區嗎？我可以與當地社區合作嗎？與大學合作？我們怎樣才能做出更大的改變？」他說，提出此類問題並承擔這些責任的領導者會發現，他們在各個方面創造了更好的結果，一部分原因是這些結果會帶來廣泛的無形影響。
