隨著VR/MR持續發展，越來越多年輕用戶正在湧入這個領域。與此前需要反覆向人們介紹VR的概念和價值不同，這些Alpha世代（註：指2010-2024年出生的一代人）的用戶是在VR環境中成長起來的，大致相當於第一代在移動電話環境中長大的人群。隨著這些群體進入市場，VR的應用範圍將持續擴大，帶來收益機遇的同時，他們對遊戲的不同觀點也會給從業者帶去巨大的影響。
為此，今年遊戲開發者大會（GDC 2025）期間，Meta召開了一場主題為「打造虛擬現實/混合現實領域的盈利業務」的專家小組討論。現場請到4位經驗豐富的資深從業者，他們各自的團隊均有爆款VR遊戲誕生，因此觀點和方法非常值得學習借鑑。下面由作者基於Meta Developers頻道公開的影片內容編譯總結本次小組討論的精華內容。
小組討論嘉賓：
- Meta高級內容採購與戰略負責人：Kimberly Unger（主持人）
- Another Axiom首席運營官：David Yee
- Halfbrick Studios首席執行官：Shainiel Deo
- Wooster Games/Spatial產品總監：Tera Nguyen
- Combat Waffle Studios首席執行官兼創意總監：Scott Albright
從外包到內培：團隊構建的3個血淚教訓與人才篩選鐵律
——在投身於MR/VR創業初期，你希望當時的自己了解哪些事情？
Tera Nguyen：開發MR/VR內容極具挑戰性，因為頭顯設備目前仍屬於非常小眾的媒介。作為Spatial公司，我們深切體會到——向企業銷售VR/MR解決方案異常艱難。市場接受速度緩慢，付費意願更是滯後——畢竟讓員工日常使用頭顯設備，光是這個想法本身就很難落地。我們的銷售周期可能長達6-12個月，你可以想像要建立可持續的業務有多困難。這是我希望我們早先就明白的第一點。
第二點是Alpha世代正在成為VR的新受眾。年輕群體為了玩遊戲會毫不猶豫地擁抱新技術，他們不像成年人那樣對頭顯設備存在使用障礙。可惜我們早期過於專注企業用例，沒能及時意識到這點。另外補充一下：這些年輕用戶的父母總是願意為子女的教育娛樂投資新設備和內容。
第三點教訓是關於團隊建設的。過去我們每次探索新用例時，都會聘請大量遊戲行業外部顧問來快速學習，甚至將部分遊戲開發外包。但最終發現，培養內部人才才是發展的關鍵——建立專屬團隊，為他們創造成長環境和項目主導權，這才造就了如今《Animal Company》的成功。
——如何判斷擴大工作室規模的時機與選擇的人才？
David Yee：首先說明，並非所有工作室都純粹以商業目的運作。讓我們回歸商業本質——必須明確目標用戶群體、消費習慣，並據此建立相應的損益表與商業模式——這些基礎工作自然會給出招聘問題的答案。
特別是在當前動盪的行業環境下，我們始終在權衡：將人才轉為全職員工的入職成本 VS 外部合作成本。事實上，有些優質外部合作夥伴能提供不遜於內部團隊的價值，但這需要權衡取捨。
我的建議是：先確定核心團隊的最小規模，規劃好內包與外包的彈性協作模式。每個內部招聘崗位都必須是關鍵職位——要確保每個新增成員都是不可或缺的核心戰力。其餘擴展性需求則優先通過合約合作等靈活方式實現。
當業務驗證成功、財務進入黑字狀態後，再考慮將外部合作者轉正或新增內部編制。歸根結底，一切決策都要回歸商業計劃的可行性——確保財務健康才是最高準則。
——Combat Waffle Studios也一直在招聘和擴張，你如何看待這個問題？
Scott Albright：確實，我們目前正在開發3款遊戲，還有另外2款預計在未來3-4年內推出。從下周開始，我們會正式啟動招聘面試。
關於招聘基礎原則，David剛才說得很全面了。但我想補充一點：即使在Meta做過VR遊戲的人，也未必就是優秀的VR開發者——這是我們用慘痛教訓換來的經驗。在篩選人才時，一定要仔細審查GitHub代碼庫。我們之前幾次疏忽了這點，結果不得不對整個AI系統推倒重來，耗費了數月時間重構。
為了節省資金和時間，務必嚴格執行技術審查：要求應聘者展示代碼庫、演示藍圖系統。我們使用Unreal引擎，Unity可能簡單些，但Unreal開發者本就難找。其實不妨放寬視野招募傳統平面遊戲開發者——我們最近就招募了不少平面遊戲人才，並成功將他們培養成VR開發者。這是我最重要的招聘建議。
David Yee：其實在座各位都清楚——每家公司的XR理念都是獨一無二的。XR領域存在各種不同風格，關鍵在於找到對你們受眾真正有意義的方向。這個領域雖然已經發展了十年，但依然充滿新鮮感。
對我們而言，有些核心原則是不可妥協的（我們稱之為「公理」）。比如我們對VR的理解就與眾不同：我們堅決不使用傳統菜單界面、拒絕雷射指針交互，這些堅持讓部分VR從業者產生共鳴，但也有人不理解。在甄別人才時，對於某些自稱「遊戲顧問」的專家，你必須弄清他們實際參與過什麼——如果只是客服或QA背景，他們可能對你的商業模式毫無幫助。歸根結底，重點在於：真正投入精力去了解你面對的究竟是誰。
Shainiel Deo：我補充一點。我們有個很有效的方法——招聘全能型開發者。那些技術全面的開發者可以靈活調配到不同項目，而專精某個領域的技術專家往往缺乏這種適應能力。
Tera Nguyen：我們認為，僱傭具備專業背景的人才能加速團隊成長，但必須戰略性地思考——這些經驗有多少能適配當下環境？畢竟技術疊代日新月異，用戶對娛樂科技的接受度也在快速變化。關鍵在於評估顧問能否快速適應行業趨勢——如果你非常認可某個顧問的能力，我的建議是儘快將其轉為內部成員。因為在遊戲開發中，團隊默契至關重要。缺乏這種凝聚力，很難打造出讓所有人全心投入的爆款遊戲。
Combat Waffle Studios的《Ghosts of Tabor》收入已突破3000萬美元，今年在Meta的支持下宣布擴招100人。
讓Alpha世代買單的三層驗證法與Early Access策略
——在選擇當前的變現模式時，你們是基於怎樣的流程做出的決策？
Scott Albright：說實話，《Ghosts of Tabor》的變現模式完全照搬了《逃離塔科夫》——遊戲內購、多版本發售這些套路。但我們正在深度研究《Animal Company》和《Gorilla Tag》的創新模式，他們探索出了我們未曾想到的變現路徑。好在通過LinkedIn私下交流，我們獲得了這些業界好友的一手洞見。必須承認，他們當前的變現模式堪稱驚艷，相比之下《Ghosts of Tabor》的模式雖然仍算優秀，但很快就要成為「老古董」了。
Shainiel Deo：搶先體驗（Early Access）策略確實引發了很多爭論。作為純多人遊戲起家的項目，我們EA階段首要目標是吸引玩家基數，因此定價相對較低（但仍需收費以保證開發資金）。目前我們正在測算玩家內購轉化率——這個數據將直接影響1.0正式版的最終定價策略。現階段就是在不斷試錯，同時借鑑同行的成功案例。期待後續能和各位深入交流，對我們而言這既是商業模式探索，更是確保開發資金鍊的關鍵手段。
David Yee：我代表我們最初的創始人Kerestell Smith說幾句。他當初選擇那套變現模式的根本原因很簡單——伺服器成本太高，實在負擔不起了，只能嘗試向用戶收費。如果以發行商的身份給建議，我會強調：變現模式必須經過測試。我們至今仍非常懷念App Lab的測試環境，當初計劃就是通過它來驗證模式，其下線確實讓我們很沮喪。好在商店團隊提供了替代的Early Access方案，建議各位可以考慮這個途徑。
最關鍵的是要與核心用戶群共同打磨產品：先確保內容具有足夠粘性和留存率，再測試變現模式——你永遠猜不到用戶會為什麼買單。雖然我們大致摸清了Alpha世代的偏好，但你們的受眾可能完全不同。我的建議是：測試多種變現方式，找到最優解後再全力啟動營銷漏斗。這些都是經過驗證的行業最佳實踐。
Tera Nguyen：我完全贊同David剛才的觀點。在我們著手開發遊戲之前，就深入研究了Meta Quest商店上各類成功的VR遊戲——包括《Ghost of Tabor》《Gorilla Tag》《Yeeps》《Among Us》等頭部產品——分析它們的受眾定位與消費習慣。有趣的是，我們從這些遊戲的變現模式中汲取了大量靈感，並將其融入自家遊戲設計中。
核心在於與玩家持續對話：先理解什麼能激發他們的付費欲望，再快速疊代。在諮詢移動端變現專家後，我們採用了分層式變現策略進行多輪測試。當某個模式連續三次產生可復現的積極結果時，我們才會確定這是可行路徑。歸根結底，關鍵在於三點：精準把握目標用戶；借鑑成功案例精髓；在基礎上持續優化。
零預算引爆10億 流量：UGC病毒傳播與創作者生態培育
——發布後的營銷工作有多重要？以及如何在商店中保持強大的存在感？比如更新產品詳情頁（PDP）、向用戶展示即將推出的內容等。我認為你們幾乎都採用了某種形式的內購（IAP）或其他方式來持續更新這些內容。這是否是業務的核心？是否需要確保有專人全天候負責這些工作？
Scott Albright：確實如此。很幸運我有發行商幫忙處理大部分運營工作。我們堅持每季度推出新DLC，用戶購買率高得驚人——DLC收入能占到季度總營收的四分之一。對於新手團隊，我強烈建議找發行商代勞，他們擅長打理商店頁面等事務。關鍵是要通過持續更新保持平台首頁曝光，否則即使登上暢銷榜也會很快滑落。可以說，DLC是我們保持在Meta平台活力的生命線。
David Yee：我有不同見解——部分也是為了激發討論。我們從不更新商品詳情頁（PDP），也不發博客或常規帖文。雖然現在很多人抱怨商店曝光機制和審核政策，但我認為這恰恰說明市場正在成熟。競爭是好事，在場各位都是朋友，行業成功屬於我們所有人。但現在的成功法則在於：必須實施真正的營銷策略。
現代營銷不是先造勢再推向假想用戶，而是在開發階段就培育受眾群體。在我看來，發售後的營銷基本無效——重點是要在開發期就通過社群互動（Discord/社交媒體等渠道）了解用戶偏好，這其實延續了我們之前討論的「社群共建」模式。比起折騰PDP圖片，更重要的是早期激活用戶：去他們所在的平台，交流開發理念。這種直接溝通比投放在他們根本不看的平台廣告有效百倍。
Scott Albright：你們目前主要通過TikTok還是Facebook進行營銷？自然流量推廣主要布局在哪些平台？
David Yee：《Gorilla Tag》的情況比較特殊——已經成了網路迷因般的存在。說實話我們基本不做付費推廣，「#GorillaTag」話題在TikTok的播放量已超10億次，就連拼寫錯誤的「#GorrilaTag」都有上億播放。
我想給各位的忠告是：第一，明確受眾陣地。如果是Alpha世代，他們根本不在Instagram、Threads、X（原Twitter）或Reddit，而是活躍在TikTok和YouTube Shorts。第二，建議培育自有創作者生態——在座如果有創作者經紀方請見諒——與其找那些做一次性推廣的「十萬粉大V」（我們都知道這種交易式合作的效果），不如培養真正熱愛你們遊戲的創作者。當這些創作者帶著自己的粉絲群體為遊戲自發生產內容時，這種共生關係遠比付費推廣有價值。《Ghost of Tabor》在這方面就做得非常出色。
Scott Albright：我們當時的做法相當反常規——直接拒絕所有大V參與早期測試。不論Alpha測試還是Early Access，我們一概不向知名創作者開放。相反，哪怕你只有1個粉絲、甚至零粉絲，都能獲得測試資格。因為這些人會為你的遊戲每天產出10條影片，而那些收錢辦事的大V，花1萬美元可能只換來一條敷衍的推廣影片，對算法推薦毫無幫助。
我們從未在營銷上花過一分錢，所有傳播都靠TikTok和YouTube Shorts的自然流量。現在更是組建了全職內部團隊負責所有營銷工作。
——Shainiel，這個問題想請你從發行商角度來補充，畢竟你的立場和開發者視角會有所不同。
Shainiel Deo：確實如此。在EA階段，我們特別注重社區建設，與玩家保持深度互動。雖然也合作了一些中小型KOL，但絕不追求大牌——我們更傾向於培養自己的忠實用戶。所有合作對象都必須真正熱愛我們的遊戲，這種真誠的共鳴反而更能打動受眾。
我們在遊戲中內置了便捷的錄像和直播功能，這個設計產生了巨大威力。遊戲剛登陸Early Access時，TikTok和YouTube Shorts等平台瞬間湧現大量玩家自創內容——當然還達不到《Gorilla Tag》那種病毒級傳播，但這些UGC確實像滾雪球般持續為遊戲帶來熱度。
Tera Nguyen：沒錯，我完全贊同David的觀點。我們堅信優秀的VR遊戲不僅要好玩，還必須具備社交媒體觀賞性。為此我們內部建立了一套「病毒傳播設計框架」——因為我們鎖定的核心受眾是Alpha世代。想想這些孩子的日常：除上學、打遊戲之外，大量時間都泡在社交媒體上，不僅消費內容，更熱衷自發創作。人人都想成為下一個Mr. Beast（註：知名網紅），這種趨勢正是我們的設計基點。
我們刻意在遊戲中設計了許多「高光時刻」，讓玩家——無論是否想當創作者——都忍不住錄屏分享。進而形成每周內容更新節奏，這成為提升周留存率的關鍵。比如每周推出新素材，持續給創作者提供拍攝靈感。
我們在遊戲上線前一周就啟動Discord社群運營，聚集潛在玩家，示範遊戲內的傳播爆點。現在《Animal Company》的TikTok自然播放量已達5億次，而絕大多數創作者都是自發產出的社區玩家。像jmancurly這樣的主播完全出於熱愛自發創作——因為我們的遊戲能幫他漲粉。這印證了針對Alpha世代的黃金法則：必須研究他們的時間分配，並設計從虛擬世界到現實社交媒體的注意力閉環。
Shainiel Deo：我想補充的是，我們把營銷預算重點投放在了創作者工具開發上。比如專門製作了觀戰APP，讓用戶可以像拳擊比賽那樣用第三人稱視角錄製對戰——這個功能極大促進了社區賽事發展。我們團隊也深度參與，我自己就多次作為選手參加民間錦標賽，這種親身投入帶來的影響非常深遠。
——最後一個問題，關於開發者需要為遊戲發售後準備多長的資金跑道，您覺得需要預留多長時間？
Scott Albright：越長越好，但至少預留六個月——這是我的觀點。大家同意嗎？
眾人：確實，能撐多久撐多久。現在這已經是行業常識了。
參考來源：
Big Swings, Big Hits: Building a Profitable Business in VR/MR
https://www.youtube.com/watch?v=2hdjTSRNjaE
